Category: Organizational Theory ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಿದ್ಧಾಂತ

ಈ ಹಿಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ನಾವು ಒಂದು ಮುಕ್ತ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಬಗ್ಗೆ ಚಿತ್ರದ ರೂಪದಲ್ಲಿ ಅರಿತೆವು. ಇಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ಕಂಪನಿಯಲ್ಲಿನ  ಕಾರ್ಯ ನಿರ್ವಹಿಸುವ ವಿವಿಧ ಉಪ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳು ಬಗ್ಗೆ ಚಿತ್ರದ ಮೂಲಕ ಅರಿಯೋಣ. 

ನಾವು ಓರ್ವ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ಕ್ಷೇತ್ರದಲ್ಲಿ ಮುಂಚೂಣಿಯಲ್ಲಿರುವ ವ್ಯಕ್ತಿಯಾದ ಹೆನ್ರಿ ಮಿಂಟ್ಸ್ ಬರ್ಗ್ ನ ಲೇಖನದಲ್ಲಿರುವ ಚಿತ್ರವನ್ನು ಇಲ್ಲಿ ಉಲ್ಲೇಖಿಸುವ ಮೂಲಕ ಅರಿಯೋಣ. ಪೂರ್ತಿ ಲೇಖನದ ಲಿಂಕ್ ಇಲ್ಲಿದೆ. 

ವಿವಿಧ ಪ್ರಕಾರಗಳ ,ಗಾತ್ರಗಳ , ಕ್ಷೇತ್ರಗಳ, ಉದ್ಯಮಗಳ ಸಂಸ್ಥೆಗಳನ್ನೆಲ್ಲ ಅಧ್ಯಯನ ಮಾಡಿದಾಗ ತಿಳಿಯುವ ಅಂಶವೇನೆಂದರೆ ಪ್ರಮುಖವಾಗಿ ಸಂಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ ೫ ವಿಭಾಗಗಳಿರುತ್ತದೆ. ಇವುಗಳು ಪ್ರತಿಯೊಂದು ಸಂಸ್ಥೆಗಳಿಗೂ ಬೇರೆ ಬೇರೆಯಾಗಿರಬಹುದು.

ಅವು:

೧. Strategic Apex: ಸಂಸ್ಥೆಯು ಒಂದು ವಿಚಾರಗಳು ಅಥವಾ ಯೋಚನೆಗಳಿಂದ ಶುರುವಾಗಿರುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಅವು ಓರ್ವ ವ್ಯಕ್ತಿ ಅಥವಾ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ನ ಸದಸ್ಯರಿಂದ ನಡೆಸಲ್ಪಡುತ್ತಿರುತ್ತದೆ. ಇದೆ Strategic Apex: 

೨. Operating Core: ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮೂಲಭೂತ ಕೆಲಸ ಕಾರ್ಯಗಳನ್ನು ಮಾಡಲು ಜನರನ್ನು ಸೇರಿಸಿಕೊಳ್ಳುವರು. ಇವರು Operating Core:ನ್ನು ಪ್ರತಿಬಿಂಬಿಸುವರು.

೩. Middle Line: ಈ ಕೆಲಸಗಾರರು ಅಥವಾ ಕೆಲ ಮಟ್ಟದ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ನೇರವಾಗಿ ಮೇಲಿನ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ನೊಡನೆ ವ್ಯವಹರಿಸರು, ಇವರ ನಡುವೆ ಅನೇಕ ಬಗೆಯ ಮ್ಯಾನೇಜರ್ ಗಳಿರುತ್ತಾರೆ. ಇವರೇ Middle Line

೪. Technostructure: ಇವರು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಸಂಶೋಧಕರಾಗಿರುವರು, ಇವರು ಔಪಚಾರಿಕ ಯೋಜನೆಗಳನ್ನು ರೂಪಿಸಲು ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯ ನಿರ್ವಹಿಸಲು  ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ರೂಪಿಸುವರು.

೫. Support Staff: ಈ ಜನರು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಪರೋಕ್ಷ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಇತರ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಜನರಿಗೆ ಸಹಕಾರ ನೀಡುವರು. ಉದಾ: ಕ್ಯಾಂಟೀನ್, ಪಬ್ಲಿಕ್ ರಿಲೇಶನ್ ಇತ್ಯಾದಿ

ಮುಂದಿನ ಅಂಕಣಗಳಲ್ಲಿ ಹೇಗೆ ಈ ೫ ವಿಭಾಗಗಳು ವಿವಿಧ ಸಂಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆ ಹೊಂದುತ್ತವೆ ಎಂದು ಅರಿಯೋಣ.

ಆಂಗ್ಲ ಅಂಕಣ:

http://somanagement.blogspot.com/2011/09/organization-theory-5.html

ಈ ಹಿಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ಸಂಸ್ಥೆ ಎನ್ನುವುದನ್ನು ಒಂದು ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಎಂದು ಅರಿತೆವು, ಹಾಗು ಇಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ಅದರ ಬಗ್ಗೆ ಚರ್ಚೆಯನ್ನು ಮುಂದುವರಿಸುತ್ತೇವೆ ಎಂದು ಕೂಡ ಹೇಳಿದ್ದೆವು. ಅದರಂತೆ ಇಂದು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಚಿತ್ರಣ ನೋಡೋಣ.

ಈ ಮೇಲಿನ ಚಿತ್ರವು ಒಂದು ಸಂಸ್ಥೆಯು ಈ ಕೆಳಗಿನವುಗಳನ್ನು ಒಳಗೆ ಪಡೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತದೆ. ಅವೇ ಜನರು, ಕಚ್ಚಾ ವಸ್ತುಗಳು, ಭೌತಿಕ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳು, ಆರ್ಥಿಕ ಸಂಪತ್ತು ಇತ್ಯಾದಿ. ಇವುಗಳನ್ನು ಒಂದು ಪರಿವರ್ತಕ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ಮೂಲಕ (ಚಿತ್ರದಲ್ಲಿ ಮೋಟಾರ್ ನ್ನು ಈ ಉದ್ದೇಶಕ್ಕೆ ತೋರಿಸಲಾಗಿದೆ ವಿದ್ಯುತ್ ಶಕ್ತಿಯನ್ನು ಯಂತ್ರಿಕ ಶಕ್ತಿಯಾಗಿ ಪರಿವರ್ತಿಸುತ್ತದೆ.) ಉತ್ಪನ್ನಗಳನ್ನು ಮತ್ತು ಸೇವೆಗಳನ್ನು ಗ್ರಾಹಕರಿಗೆ ನೀಡುವುದು. ಆದರೆ ಇವೆ ಮಾತ್ರವೇ ಕಂಪನಿಯ ನೀಡುವಿಕೆಯಲ್ಲ, ಇವಲ್ಲದೆ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಸಂತೃಪ್ತಿ, ಮಾಲಿನ್ಯ ಇವೆ ಮೊದಲಾದ ಎರಡನೇ ರೀತಿಯ ಹೊರ ನೀಡುವಿಕೆಗಳಿರುತ್ತದೆ.

ಚಿತ್ರದಲ್ಲಿರುವ ಸಮಗ್ರ ಯಂತ್ರವನ್ನು ಉಪವ್ಯವಸ್ತೆಯ ಒಟ್ಟು ಸಮೂಹವೆಂದು ಅರಿಯಬಹುದು. ಹಾಗಾಗಿ ಪರಿವರ್ತನೆಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯೇ ಹಲವಾರು ಉಪಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳಿಂದ ಆಗುವುದು, ಅವೇ ಉತ್ಪನ್ನ ಕ್ಷೇತ್ರ, ನಿರ್ವಹಣ ಕ್ಷೇತ್ರ, ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ಇತ್ಯಾದಿ. ಇವುಗಳಲ್ಲದೆ ಕೆಲವು ಸಿಮಾ ಸೇತುವೆಗಳಂತಹ ಉಪವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಇರುವುದು. ಇವುಗಳು ಹೊರಗಿನ ಪರಿಸರದೊಂದಿಗೆ ಮಾಹಿತಿಯನ್ನು ವಿನಿಮಯ ಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಲು ಇರುವಂತವುಗಳು. ಈ ಉಪವ್ಯವಸ್ಥೆಯು ಅತ್ಯಂತ ಅವಕಾಶಗಳನ್ನು ಒದಗಿಸುವಲ್ಲಿ ಪ್ರಮುಖವಾಗಿದ್ದು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಉಳಿವಿನ ಮೂಲ ಇದೆ ಆಗಿರುತ್ತದೆ. 

ಆಂಗ್ಲ ಅಂಕಣ:

http://somanagement.blogspot.com/2011/09/organization-theory-4.html

In the last blog, we looked at the need for formalization and listed the various techniques used by organizations to achieve formalization. In today’s blog we look at Formalization through:

Selection:

An organization doesn’t choose any random person as it employee, it follows a strict process to select the right candidate. The selection process could be viewed as race with numerous hurdles, and the deserving candidates would be selected for the role on offer.

An effective selection process will be designed to determine if job candidate “fits” into the organization. A good employee could be defined as one who will perform his or her job in a satisfactory manner and whose personality, work habits and attitudes align with what the organization desires. Selection process could be viewed as a means to prevent employment of misfits.

In the Indian context many a time, this selection process is overlooked as a way of getting the “right fit” for the organization and candidates who donor suit the culture are hired – only to realize that they turn to be a misfit. In some extreme cases they also leave the work place sourer than it was when they come in – a permanent damage. It is time that the recruitment and selection firms look at the cultural aspect more seriously even at the entry level than just at the middle or top management roles.

Selection as a mechanism for formalization is definitely the most widely used technique – through which organization can control the employee discretion.

Read in Kannada:

In the last blog, we began understanding the concept of formalization. In today’s blog we look at why formalization would be important and the various techniques used to achieve formalization.

Standardization and formalization – essentially target the benefits accrued by regulating employee’s behavior by reducing the variability. Almost all the employees behave to a particular response in a similar manner. 

This also increases the ability to coordinate. A football/soccer coach would spend hours coaching his team members with complex set of procedures for hours together. When a particular call is made from the side stand every individual on the ground knows what is the exact function to one has to do.

Last but not the least, formalization enables reaping the economics of quick decision making – the employee would have to really have less discretion and thereby be less of an overhead for the supervisors. 

A small thought and it would be easy for one to realize why many larger organizations have big accounting manuals, personnel manuals, purchasing manuals! All techniques used to formalize and leverage on its benefits.

Organizations use some or most of the following techniques to achieve formalization:

Read In Kannada:

In the earlier blog, we discussed the various dimensions of complexity and sought to know if there is any relation between theses dimensions. In today’s blog, we begin our journey to understand the concept of formalization. 

Formalization refers to the degree to which jobs within an organization are standardized. It is in fact a measure of standardization. For definitions of standardization and formalization it would apt to refer to this blog.

In many a ways, the formalization and standardization of the task reduces the complexity associated with decision making at an operational level. It is not limited to either written or unwritten. It could be explicit (indicated by a document or stated by people) or implicit (subtly mentioned in the behavior of people). 

When we look at our organizations today, it would be easy to see how this formalization is implemented – could be through role descriptions, through be through close monitoring by your immediate supervisor etc.

Read in Kannada:

ಈ ಹಿಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ನಾವು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮಹತ್ವವನ್ನು ಅರಿತೆವು. ಇಂದಿನ ಅಂಕಣದಿಂದ ನಾವು ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಅಧ್ಯಯನ ಮಾಡಲು ಒಂದು ದೃಷ್ಟಿಕೋನವನ್ನು ಅರಿಯುವ ಯುತ್ನ ಮಾಡೋಣ. ನಾವು ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಒಂದು “ವ್ಯವಸ್ಥೆ” ಎಂದು ಅರಿಯಲು ಯತ್ನಿಸೋಣ.

ನಾವು ಒಂದು ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಪರಿಸರದಿಂದ ತೆಗೆದುಕೊಂಡು ಮಾರ್ಪಾಡುಗೊಳಿಸಿ ಹೊರಗಿನ ಪರಿಸರಕ್ಕೆ ಕೊಡುವ  ಪರಸ್ಪರ ವ್ಯವಹಾರ ನಡೆಸುತ್ತಿರುವ ಒಂದು ಗುಂಪು ಎಂದು ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸಬಹುದು. ಇದರೊಂದಿಗೆ ಇನ್ನೊಂದು ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗುವುದೆನಂದರೆ ಈ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯೊಳಗೆ ಕೂಡ ಚಿಕ್ಕ ಚಿಕ್ಕ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳಿರುತ್ತದೆ. ಅವೇ ಉತ್ಪಾದನೆ ಘಟಕ (Production), ನಿರ್ವಹಣ ಘಟಕ (Maintenance) ಇತ್ಯಾದಿ. ಈ ಚಿಕ್ಕ ಚಿಕ್ಕ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳು ನಾವು ಬಹಳ ಹಿಂದೆ ಈ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ಹೇಳಿದ ವ್ಯವಹಾರಂಗಗಳು ಗಳೊಂದಿಗೆ ಸಂಬಂಧಿತವಾಗಿದೆ. 

ನಾವು ಕೇವಲ ಒಂದು ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಂಡು ಅದನ್ನು ಹೊರ ಜಗತ್ತಿನಿಂದ ಬೇರ್ಪಡಿಸಿ ಹೊರ ಜಗತ್ತಿಗೆ ಕಾಣಿಸದಂತೆ ಇಟ್ಟು ಸಂಪೂರ್ಣ ಪ್ರತ್ಯೇಕಿಸಿದಲ್ಲಿ ಅದು ಸ್ವಂತವಾಗಿ ಕಾರ್ಯ ನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತದೆ. ಈ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಅರಿತುಕೊಳ್ಳುವ ವಿಧಾನಕ್ಕೆ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮುಚ್ಚಿದ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಅರಿವಿನ ವಿಧಾನ ಎನ್ನುವರು. ಈ ರೀತಿಯ ಸಂಸ್ಥೆ ಕೇವಲ ಕಾಲ್ಪನಿಕ ಮಾತ್ರ ಹಾಗಾಗಿ ಹೊರಗಿನ ಪರಿಸರದೊಡನೆ ಸಂಪರ್ಕ ಮತ್ತು ಸಂಬಂಧಗಳನ್ನು ಸಂಸ್ಥೆಗೆ ಸೇರಿಸಲೇಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ. ಈ ರೀತಿಯ ಅಧ್ಯಯನವೇ ತೆರೆದ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಅಧ್ಯಯನ.

ಒಂದು ಸಂಸ್ಥೆಯು ಹೊರಗಿನ ಜಗತ್ತಿನೊಡನೆ ವ್ಯವಹರಿಸಬೇಕು ಹಾಗು ಹೊರಗಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ತಕ್ಕಂತೆ ಬದಲಾಯಿಸಿಕೊಳ್ಳಬೇಕು. ಹೀಗಾಗಿ ತೆರೆದ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯೆಯ ಅಧ್ಯಯನ ಬಹಳ ಸಂಕೀರ್ಣವಾದುದು ಆದರೆ ಒಳಗಿನ ಆಂತರಿಕ ಚಿಕ್ಕ ಚಿಕ್ಕ ಸಂಸ್ಥೆಗಳ ಅಧ್ಯಯನವೇ ಒಟ್ಟಾಗಿ ತೆರೆದ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಅಧ್ಯಯನವಾಗುವುದು.

ಈ ಮುಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ಈ ಅಂಕಣದ ನಿಜ ಚಿತ್ರಣವನ್ನು ನೋಡಿ ಸಮರ್ಪಕವಾಗಿ ಅರಿಯೋಣ.

ಆಂಗ್ಲ ಅಂಕಣ:

http://somanagement.blogspot.com/2011/09/organization-theory-3.html

 ಈ ಹಿಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ನಾವು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಕೆಲವು ವಿಶೇಷ ಗುಣಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಕಲಿತೆವು. ಇಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ಅದನ್ನೇ ಮುಂದುವರಿಸಿ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಬಗ್ಗೆ ಇನ್ನು ಅಧಿಕ ಅರಿವನ್ನು ಪಡೆಯೋಣ.

ಇಂದು ನಾವು ಕಾಣುವ ಮತ್ತು ಅರಿತಿರುವ ಸಂಸ್ಥೆ ಎನ್ನುವು ವಿಚಾರವು ಹಿಂದೆ ಕೈಗಾರಿಕೀಕರಣದ ಮತ್ತು ಆ ನಂತರದ ಬೆಳವಣಿಗೆಯಿಂದ ಉಂಟಾದುದು. ಹೀಗಾಗಿ ಇದು ಮಾನವನ ಇತಿಹಾಸಕ್ಕೆ ಹೋಲಿಸಿದಲ್ಲಿ ತೀರ ಹಳತೇನು ಅಲ್ಲ. ಈ ರೀತಿಯ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಸ್ವರೂಪ ಉಂಟಾಗುವ ಮೊದಲು ಹಲವಾರು ಪ್ರಭಾವಶಾಲಿಯಾದ ಕಾನೂನುಗಳು ರೀತಿ – ನಿಯಮಾವಳಿಗಳು ಜನರ ಹಿತ ದೃಷ್ಟಿಯಿಂದ ರೂಪಿತವಾಗಿದ್ದವು. ಸಂಸ್ಥೆಯ ವಿವಿಧ ಪ್ರಕಾರಗಳು ವಿವಿಧ ಅಗತ್ಯತೆಗಳನ್ನು ಪೂರೈಸಲು ತಮಗೆ ತಾವೇ ಬದಲಾಗಿವೆ.

ಇಂದಿನ ದಿನಗಳಲ್ಲಿ ಸಂಸ್ಥೆಯೆನ್ನುವುದು ಕೆಳಗಿನ ಉದ್ದೇಶಗಳಿಂದ ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿದೆ.

೧. ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳನ್ನು ಒಟ್ಟುಗೂಡಿಸಿ ಉದ್ದೇಶಿಸಿದ ಗುರಿ ಮತ್ತು ಫಲಿತಾಂಶ ಪಡೆಯಲು

೨. ಸೇವೆ ಮತ್ತು ಉತ್ಪನ್ನಗಳನ್ನು ಸಮರ್ಪಕವಾಗಿ ಮತ್ತು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಿ ಉತ್ಪಾದಿಸಲು.

೩. ಹೊಸತನಕ್ಕೆ ಸೃಷ್ಟಿಗೆ ಅನುಕೂಲ ಮಾಡುವುದು.

೪. ಆಧುನಿಕ ಉತ್ಪಾದನೆಯ ಮತ್ತು ಮಾಹಿತಿ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನ ಉಪಯೋಗಿಸಲು.

೫. ಬದಲಾವಣೆಯ ಪರಿಸರಕ್ಕೆ ತಕ್ಕಂತೆ ಹೊಂದಿಕೊಳ್ಳಲು ಮತ್ತು ಶಿಫಾರಸು ಮಾಡಲು.

೬. ಮಾಲಿಕರಿಗೆ, ಗ್ರಾಹಕರಿಗೆ ಮತ್ತು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ತಕ್ಕ ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು ನೀಡಲು.

೭. ಸದಾ ಎದುರಾಗುವ ಸವಾಲು ಗಳಾದ ವಿವಿಧತೆ, ಮೌಲ್ಯಗಳು, ಸ್ಪೂರ್ತಿ, ಸಾಮರಸ್ಯ ಇತ್ಯಾದಿಗಳನ್ನೂ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಲ್ಲಿ ಹೊಂದಲು.

ಮ್ಯಾನೇಜರ್ ಆದವರಿಗೆ ಇದು ತುಂಬಾ ಮಹತ್ವವಾದ ಮಾಹಿತಿ. ಒಂದು ಸಂಸ್ಥೆಯು ನಮ್ಮ ಜೀವನವನ್ನು ರೂಪಿಸುತ್ತದೆ, ಸರಿಯಾದ ಜ್ಞಾನ ಹೊಂದಿರುವ ಮ್ಯಾನೇಜರ್ ಒಂದು ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಉತ್ತಮವಾಗಿ ನಡೆಸಬಲ್ಲ.

ಆಂಗ್ಲ ಅಂಕಣ:

http://somanagement.blogspot.com/2011/09/organization-theory-2.html

ಈ ಹಿಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ನಾವು ನ ಉದ್ದೇಶಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಕಲಿತೆವು ಜೊತೆಗೆ ಇದು ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಲು ವಹಿಸುವ ಪಾತ್ರದ ಬಗ್ಗೆ ಕೂಡ ನೋಡಿದೆವು. ಇಂದಿನ ಅಂಕಣದಿಂದ ನಾವು ನಮ್ಮ ಈ ದಾರಿಯನ್ನು ಬಿಟ್ಟು ಮುಂದೆ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಿದ್ಧಾಂತ (Organization Theory) ಬಗ್ಗೆ ಚರ್ಚಾ ಸರಣಿಯನ್ನು ಶುರು ಮಾಡೋಣ. ಇದರಿಂದ ಮುಂದಿನ ಆರ್ಥಿಕತೆ (Finance) ಸೇರಿದಂತೆ ಇತರ ವಿವಿಧ ವಿಚಾರಗಳ ಚರ್ಚೆಯನ್ನು ಮಾಡಲು ಅನುಕೂಲವಾಗುತ್ತದೆ. 

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಿದ್ಧಾಂತಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಮುಂದುವರಿಯುವ ಮುಂಚೆ ಮೊದಲು ನಾವು “ಸಂಸ್ಥೆ” ಎನ್ನುವುದರ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನ ಮಾಡಿಕೊಂಡು ಅರಿತು ಮುಂದುವರಿಸೋಣ. ಇಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ಈ ಬಗ್ಗೆಯೇ ತಿಳಿಯೋಣ.

ಪ್ರತಿ ದಿನ ನಾವು ಬೇರೆ ಬೇರೆ ರೀತಿಯ ಸಂಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ನಾವು ಕೇಳುತ್ತೇವೆ, ಅವು ಶಾಲೆಗಳು, ಆಸ್ಪತ್ರೆಗಳು, ಇನ್ಫೋಸಿಸ್ ಇತ್ಯಾದಿ. ಇವೆಲ್ಲವೂ ಕೆಲವು ಅಂಶಗಳನ್ನು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಹೊಂದಿದೆ. ಅವುಗಳು

೧. ಸಾಮಾಜಿಕವಾದ ಒಂದು ಘಟಕ

೨. ಗುರಿಯ ಕಡೆಗೆ ನಡೆಯುವುದು.

೩. ಒಂದು ಕ್ರಮ ಬದ್ಧ ಮತ್ತು ಸಮನ್ವಯ ಹೊಂದಿರುವ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳಿಂದ ರೂಪಿಥವಗಿರುವುದು.

೪. ಹೊರಗಿನ ಪರಿಸರದೊಂದಿಗೆ ಸಂಬಂಧವನ್ನು ಹೊಂದಿರುವುದು.

ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಎಲ್ಲ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ತಮ್ಮದೇ ಅದೇ ನೀತಿ ನಿಯಮಾವಳಿಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿರುವುದು. ಈ ಮೂಲಕ ತಮ್ಮ ಕಾರ್ಯ ಕ್ಷೇತ್ರವನ್ನು ಹಿರಿದು ಮಾಡಿಕೊಂಡು ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಹೊಂದುವುದು. ಹೀಗಿದ್ದರೂ ಅದರಲ್ಲಿರುವ ವ್ಯಕ್ತಿಗಳೇ ಒಂದು ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ನಿಜವಾಗಿ ನಡೆಸುವವರು. ಅವರ ನಡುವಿನ ವ್ಯವಹಾರ, ಸಂಬಂಧಗಳು, ಚಟುವಟಿಕೆಗಳು ಇತ್ಯಾದಿ ಎಲ್ಲ ಸೇರಿ ಒಂದು ಗುರಿಯೆಡೆಗೆ ಸಾಗಿ ಪಡೆಯಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗುವುದು. ಈ ಕುರಿತಾಗಿಯೇ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಿದ್ಧಾಂತವು ಇರುವುದು. 

ಇನ್ನು ಮುಂದಿನ ಅಂಕಣಗಳಲ್ಲಿ ಈ ಬಗ್ಗೆಯೇ ನೋಡೋಣ.

ಆಂಗ್ಲ ಅಂಕಣ:

http://somanagement.blogspot.com/2011/09/organization-theory-1.html

In the last blog, we discussed a very important concept – “span of control”. In today’s blog, we would discuss another concept called relevant to complexity – “Spatial Differentiation”

In the earlier blog when we took the example of IBM and understood the various dimensions of complexity, we mentioned that the offices of IBM are spread over a lot of geographical locations. 

In today’s blog, we take the example of KTA Associates which is a company in the field of Executive search. Their offices are as shown in the diagram below. 

They have 54 offices spread across 38 countries!

The core function of the company is in the area of HR services to corporate, but so the number of departments would be small. If we link it back to the blog where we discussed Henry Mintzberg’s model, we see that the operating core would be spread across continents but doing a similar kind of task. However given that the offices are spread across continents it would be difficult for people to really communicate with one another (the vocabulary used even in the same language would be different)

Thus, we could safely understand that the greater the spatial differentiation, the greater complexity.

Read in Kannada:

In the last blog, we began a discussion about vertical differentiation; we continue from there and begin our discussion about very closely knit topic – “span of control” in today’s blog.

Simply put, “span of control” would mean the number of subordinates that a manager can direct effectively. Now let’s take an example to see why this span of control becomes important to be considered when one is designing any organization. 

If I have a single person reporting to me, I would be able to spend good amount of time to ensure that he is able to perform the task the way I want him to. My time still remains constant in a day – say 8 hours out of which I spend around 4 hours discussing and building an individual, the remaining 4 hours I spend doing the other tasks that I need to. 

Now, Assume I add another person to the existing individual, so now I guide 2 people. The time I am able to devote to the guiding process is now shared by 2 people. It would ease out if these 2 people are doing the same kind of task, but if it is different, then the attention required would be higher. Imagine the scenario if we have more people – say 4, 10, 20!

There is a limit on the number of people we can effectively coordinate with – this is the ideal span of control. These people report directly to you.

If we have say an organization with 4096 employee and a span of control of 4 people, and another with span of control of 8 people then the 2 structures would look something like this.

Clearly, a taller structure enables closer monitoring of the subordinates by the superior, while the communication as shown the last blog would be taking a beating given the larger number or levels in the hierarchy. The case would be a reverse when we have a wider span of control – the communication would be better but the monitoring of the subordinates would take a longer time. 

It would be good to note that there is no clear answer – there is a trade off that has to be decided upon. In addition to the number of employee (size of the organization), one needs to also consider the nature of the job, and also the nature of the person in the position which would really define the “right” span of control.

Read in Kannada: