Blog

Continuing from our last blog on centralization where begun questioning the common understanding of centralization, we discuss a few more questions here and finally define centralization.

A couple of blogs earlier, we had discussed and defined the concept of procedures/policies etc? It would be interesting to relate these with centralization and ask the question – “Can policies override decentralization?” Generally, the decision making at the first level of workers is directed by a policy which provides a guideline towards making decisions. So given that these policies is it real decentralization?

As we defined centralization we said it would stand for “concentration at a single point” – does this single point mean – a single person, or a unit, or a level? For the operational employees it wouldn’t matter at what level the decision is being made – is it one level above them of some 5 levels above them! 

Will having an information processing system closely monitor the decentralization amount to centralization of control?

If the operational level workers are able to control information does this result in decentralization if the process is actually centralized decision making?

Taking all these into considerations, we can now define centralization as – “the degree to which the formal authority to make discretionary choices is concentrated in an individual, unit or level (usually high in the organization), thus permitting employees lower in the organization minimum input into the work.”

Read in Kannada:

In the last blog, we looked at the video of assembly line production of the T-model of ford and attempted understanding the relation between formalization and complexity. In today’s blog we begin our discussion about centralization – another dimension of the organizational structure, but we shall approach this discussion on centralization slightly differently given the issues we have to discuss.

It is common knowledge that in a centralixed decision making process, the decisions are concentrated at a single point in an organization – Right? and this could easily be followed by an undersanding that high concentration implies high centralization and vice-versa. Given this simplicity in understanding the concept as a whole, it would be more comprehensive if we talk about the issues that arise in such a simple understanding of centralization!

Lets take for example (an assumption in this case if not real):

Your role say is at a Television channel and you are incharge of identifying the successful and unsuccessful prime time programs. Your boss generally take along you into many meeting that only he would otherwise attend alone. The boss rarely takes any major decision with out your inputs. 

If you look at the scenario above, clearly your role doesnt give you any formal authority to takse such decisions, but informally you are affecting the decisions being made. This arises an interesting question in understanding centralization – “Should we observer the formal authroity or the informal one?”

To get an answer to the question, lets continue understanding other challenges that the way we defined centralization has and then attempt a more comprehensive one.

Read in Kannada:

ಈ ಹಿಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ನಾವು ವ್ಯವಹಾರ ಸಂಸ್ಥೆಯ ವಿವಿಧ ಆಯಾಮಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಚರ್ಚಿಸುವೆವು ಎಂದು ಹೇಳಿದ್ದೆವು. ಇಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ನಾವು ಕೆಲವೊಂದು ವಿಚಾರಗಳ (variables) ಬಗ್ಗೆ ಅರಿಯುವ ಮೂಲಕ ಆಯಾಮಗಳನ್ನು ಅರಿಯಲು ಮುಂದುವರಿಯೋಣ.

 

 ಈ variables ಗಳನ್ನು ಅನೇಕ ವಿಧಗಳಲ್ಲಿ ವಿವಿಧ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಕಾರರು ವ್ಯಾಖ್ಯಾನ ಮಾಡಿರುವರು.ನಾವು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಬಳಕೆಯಲ್ಲಿರುವ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನವನ್ನುಬಳಸೋಣ.

Administrative Component: ಒಟ್ಟು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಸಂಖ್ಯೆಯಲ್ಲಿ ಲೈನ್ ಸೂಪರ್ ವೈಸರ್, ಮ್ಯಾನೇಜರ್, ಸ್ಟಾಫ್ ವ್ಯಕ್ತಿಗಳು ಇರುವ ಸಂಖ್ಯೆ.

Autonomy: ಕೆಲವೊಂದು ಬಹಳ ಪ್ರಾಮುಖ್ಯವಾದ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಲು ಕಂಪನಿಯ ಉನ್ನತ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ತಲುಪಬೇಕಾದ ಅಧಿಕಾರಿ/ಗಳು.

Centralization: ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವ ಪಾಲ್ಗೊಳ್ಳುವ ವ್ಯಕ್ತಿಗಳ ಕೆಲಸಗಳ ಒಂದು ಭಾಗ ಮತ್ತು ಪಾಲ್ಗೊಳ್ಳುವ ಕ್ಷೇತ್ರಗಳ ಸಂಖ್ಯೆ, ಅಥವಾ ಅಧಿಕಾರ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಏಕತ್ರತೆ, ಅಥವಾ ಪ್ರಮುಖ ಮತ್ತು ವಿಶೇಷವಾದ ರೀತಿ ನಿಯಮಾವಳಿಗಳನ್ನು ರೂಪಿಸಲು ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದು ಕೊಳ್ಳುವ ಕೇಂದ್ರ ಬಿಂದು, ಅಧಿಕಾರದ ವಿವಿಧ ಸ್ತರಗಳಲ್ಲಿ ಮಾಹಿತಿ ವಿನಿಮಯ ಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುವ ಮಟ್ಟ, ಮತ್ತು ದೀರ್ಘ ಕಾಲಿನ ಯೋಜನೆಗಳನ್ನು ರೂಪಿಸುವಲ್ಲಿ ಪಾಲ್ಗೊಳ್ಳುವ ಮಟ್ಟ.

Complexity: ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ವಿಶೇಷತೆಗಳ, ಔದ್ಯೋಗಿಕ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳ ಮತ್ತು ಔದ್ಯೋಗಿಕ ತರಬೇತಿಗಳ ಸಂಖ್ಯೆ.

Delegation of authority: ನಿರ್ಧಿಷ್ಟವಾದ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ಚೀಫ್ ಎಕ್ಸಿಕುಟಿವ್ ಅಧಿಕಾರಿ ನೀಡಿದ್ದು ಮತ್ತು ಅವರಿಗೆ ಇರುವ ಒಟ್ಟು ನಿರ್ಧಾರ ಮಾಡಲು ಅಧಿಕಾರವಿರುವ ನಿರ್ಧಾರಗಳ ಸಂಖ್ಯೆ.

Differentiation: ಕಂಪನಿಯಲ್ಲಿರುವ ವಿವಿಧ ವಿಶೇಷತೆಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿದ ವಿಭಾಗಗಳು ಅಥವಾ ವಿವಿಧ ಡಿಪಾರ್ಟ್ಮೆಂಟ್ ಗಳ ಮ್ಯಾನೇಜರ್ ಗಳ ನಡುವೆ ಇರುವ ಯೋಚನಾ ಲಹರಿಯ ಮತ್ತು ಭಾವನೆಗಳ ಭೇದ.

Formalization: ಒಬ್ಬ ಉದ್ಯೋಗಿಯ ಕಾರ್ಯದ ಹೊಣೆಗಾರಿಕೆಯನ್ನು ಔಪಚಾರಿಕ ದಾಖಲೆಯಲ್ಲಿ ಬರೆಯುವ ಗರಿಷ್ಟ ಮಟ್ಟ.

Integration: ಒಂದೆಡೆಗೆ ಕೇಂದ್ರವಾದ ಶ್ರಮವನ್ನು ಹೊಂದಲು ಅಥವಾ ಯೋಜನೆ ಅಥವಾ ಒಮ್ಮತದ ಅಭಿಪ್ರಾಯ ಹೇಳಲು  ಡಿಪಾರ್ಟ್ಮೆಂಟ್ ಗಳ ನಡುವೆ ಇರುವ ಒಟ್ಟುಗೂಡಿ ಸಾಮರಸ್ಯದಿಂದ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವ ಗುಣಮಟ್ಟ. 

Professionalism: ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಒಂದು ವೃತ್ತಿಪರ ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಮಾನದಂಡವಾಗಿ ಎಷ್ಟು ಉಪಯೋಗಿಸಿಕೊಂಡು, ಸಾರ್ವಜನಿಕರಿಗೆ ಸೇವೆಯನ್ನು ನೀಡಬೇಕೆಂದು, ಸ್ವ ಶಿಷ್ಟಾಚಾರ ಪಾಲಿಸಬೇಕೆಂದು, ತತ್ಪರತೆ ಯನ್ನು ಒಂದು ಕಾರ್ಯದಲ್ಲಿ ಹೊಂದಿರಬೇಕೆಂದು ನಂಬಿರುವರೋ ಅದು.

Span of Control: ಪ್ರತ್ಯೇಕವಾಗಿ ಒಬ್ಬೊಬ್ಬ ಮ್ಯಾನೇಜರ್ ಹೊಂದಬಹುದಾದ ಮತ್ತು ಅಧಿಕಾರ ಚಲಾಯಿಸಬಹುದಾದ ಅವನ/ಳ ಕೆಳಗಿನ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು.

Specialization:  ಔದ್ಯೋಗಿಕ ವಿಶೇಷತೆಗಳ ಸಂಖ್ಯೆ ಮತ್ತು ಅವುಗಳನ್ನು ತರಬೇತಿ ನೀಡಲು ಬೇಕಾಗುವ ಸಮಯ ಮತ್ತು ಗಹನತೆ ಅಥವಾ ಒಂದು ಉದ್ಯೋಗದ ವಿಶ್ಲೇಷಣೆಯಲ್ಲಿ ಒಂದು ಔದ್ಯೋಗಿಕ ವಿಶೇಷತೆಯ ಅಗತ್ಯತೆಯನ್ನು ಹೇಳಿರುವ ಆಳ.

Standardization: ಒಂದು ಕೆಲಸದಲ್ಲಿ ಸಹಿಸಬಹುದಾದ variables ಗಳ ಮಿತಿಗಳು.

Vertical Span: ಸಂಸ್ಥೆಯ ಕೆಳಗಿನ ಹಂತದಿಂದ ಮೇಲಿನ ಹಂತದ ವರೆಗೆ ವಿವಿಧ ಸ್ಥರಗಳಲ್ಲಿರುವ ಅಧಿಕಾರದ ಹಂತಗಳು.

ಇವುಗಳನ್ನು ನೋಡಿದಾಗ ಸಹಜವಾಗಿ ಇದೊಂದು ಬ್ರಹ್ಮ ವಿದ್ಯೆಯೆಂದು ಅನ್ನಿಸಿರಬಹುದು. ಆದರೆ ಉದ್ಯಮಗಳಲ್ಲಿನ   ಅನುಭವ ಮತ್ತು ಸ್ವಲ್ಪ ವಿವರಣೆಯ ಮೂಲಕ ಇದನ್ನು ಸರಿಯಾಗಿ ಅರ್ಥ ಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಬಹುದು. ಇದೆ ಪ್ರಯತ್ನವನ್ನು ನಾವು ಮುಂದಿನ ಅಂಕಣಗಳಲ್ಲಿ ಆಯಾಮಗಳ ಬಗ್ಗೆ ವಿವರಿಸುವ ಮೊದಲು ಮುಂದುವರಿಸುವೆವು.ಆದರೆ ಹೆಚ್ಚಿನ ಕಡೆಗಳಲ್ಲಿ ಎರಡು ಅಂಶಗಳನ್ನು ನಾವು ಒಟ್ಟು ಸೇರಿಸಿ ಮುಖ್ಯಾಂಶವನ್ನು ಗಮನಿಸಬೇಕು. 

ಆಂಗ್ಲ ಅಂಕಣ:

http://somanagement.blogspot.com/2011/09/organization-theory-7.html

In the last blog, we discussed about Rituals and Training as a means for Formalization in organization. Over the last few blogs we have looked at 2 major concepts – Formalization and Complexity. Time is apt for us to understand the relation between these 2 dimensions of organization structure.

For clarity sake, let’s begin with the scenario of an assembly line used to produce cars. 

Lets us look at this video from the YouTube which mentions about ford’s T model car being produced through assembly line. 

In an assembly line, workers have highly specialized tasks with standardized routine and lots of formal rules and procedures to follow. Let us focus on the section in the video around 1.20 seconds where the worker is really building pieces of the tyre rim. It becomes very clear that he has different units, and a set of procedures for inserting the forks into the rim and then punching them. These discrete pieces are then put up together to create a complete wheel rim by the next employee.

For ease of understanding and coordination, it is pretty clear that there would have been a strict procedure to achieve the target of building a car. Each employee would be asked to do a specific piece of the task and not the whole of the car. Everyone was given a particular task to perform and also along with it was a particular set of rules to follow. 

The above is a scenario of functional specialization! Where there is a very strong association between formalization and specialization (dimension of complexity). It would be also interesting to ask if, the scenario would be same in case of social specialization.

A professional like an engineer or a charted accountant doesn’t require a great number of rules and regulations to perform ones task. Imposing rules and regulations would only mean redundant control.

As a simple underlying rule one could use to understand the complexity-formalization relation is to focus on the degree of horizontal differentiation and the way it is achieved.

Read in Kannada:

Continuing our discussion from the last blog, we today look at the training and rituals as a means to achieve formalization. 

Training: Almost every organization offers trainings to its employees. These could be on-the-job like coaching, apprenticeship etc or off-the-job like class room lectures, films etc. In addition to this are the orientation programs. All these aim to instill in employees work behaviors and attitudes that are required by the organization in addition to the job related technology skills.

Let’s understand this with the help of the very famous training program of Infosys. One could read more about it here.

The training that Infosys provided doesn’t just look at the technology challenge but here is a specific program – Infosys Leadership System (ILS) which addresses the issue of sustained growth in general and creates a formal and committed system for developing leadership capabilities in Infoscions. The emphasis in the program is on developing a “partnership approach” in its top management!

Rituals: These are generally repetitive acts which are followed by a larger section of the organization. A well known example is that of Wal-Mart!

Wal-Mart was founded by Sam Walton. He initiated a very famous ritual for the Wal-Mart employees – “the company chant”. It served as a means to motivate and unite the workforce. – the Wal-mart chant is: “Gimme a W, gimme and A gimme and L, gimme a squiggle, give me an M, A, R, T!” Similarly other companies like IBM, Ericsson, Novell, Deutsche Bank, and Pricewaterhouse coopers. all have their own company chants. 

Rituals like the ones above attempt to highlight the key values of the organization like – what goals are most important which people are important, and which people are expendable.

Read In Kannada:

ಹಿಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ನಾವು ಸಂಸ್ಥೆಯು ೫ ಪ್ರಮುಖ ವಿಭಾಗಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿರುತ್ತದೆ ಎಂದು ಸ್ಥೂಲವಾಗಿ ನೋಡಿದೆವು. ಇಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ಸಂಸ್ಥೆಗಳ ಪ್ರಾಥಮಿಕವಾಗಿ ವಿವಿಧತೆಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಸ್ಥೂಲವಾಗಿ ಅರಿಯುವ ಯತ್ನ ಮಾಡೋಣ.

 

ನೇರವಾಗಿ ಗ್ರಹಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗುವ ವಿಚಾರವೆಂದರೆ ಪ್ರತಿಯೊಂದು ಸಂಸ್ಥೆಯು ಎಲ್ಲ ವಿಭಾಗಗಳನ್ನು  ಉಪಯೋಗಿಸಬೇಕೆಂದಿಲ್ಲ. ಆದರೆ ಕೆಲವು ಸಂಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ ಬಹಳ ಸಂಕೀರ್ಣವಾದ ಪರಸ್ಪರ ಸಂಬಂಧಗಳು ಇವುಗಳ ನಡುವೆ ಇರುತ್ತದೆ. 

ನಾವು ಅರಿಯಬೇಕಾದ ಮುಖ್ಯ ವಿಚಾರವೇನೆಂದರೆ ಪ್ರತಿ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮುಖ್ಯ ಉದ್ದೇಶ ಅಥವಾ ಕೇಂದ್ರ ಗುರಿ ಕೆಲಸ ಸಾಧಿಸಲು ಬೇಕಾಗುವ ಸಮನ್ವಯತೆಯನ್ನು ಸಾಧಿಸುವುದು. ನಾವು ಸಂಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ಅವುಗಳ ಸಮನ್ವಯತೆಯ ಗುರಿಗಳ ಮೇಲೆ ೫ ಗುಂಪುಗಳನ್ನಾಗಿ ವಿಂಗಡಿಸಬಹುದು. ಅವು:

In the earlier blog, we began looking at the various general ways which could be used to formalize in an organization. In today’s blog we continue the discussion and deal about the following means of formalization:

Role Requirements: 

Any individual in an organization performs a role. Each role has a certain set of expectations from the individual, his behavior and tasks he is to perform etc.Since the job comes with a role expectation, it plays a major role in regulating the employee’s behavior.

These could be explicit or implicit. By loosing or tightening the role expectations, one could essentially loosen or tighten the degree of formalization in an organization.

Rule, Procedures and Policies

Since the roles would get obvious as we define them, let’s just understand these and the role played would be clearer with that.

Rules are explicitly stated statements that tell an employee what he or she ought or ought not to do. – These do not leave any room for employee discretion or judgement. They state a particular behavior pattern in a particular situation.

Procedures are a series of interrelated sequential steps that employees follow in the accomplishment of their job tasks. These steps follow a specific sequence (standardization) that results in a uniform output.

Policies are guidelines that set constraints on decision that employees make. – These allow employees use discretion but within boundaries.

Read in Kannada:

ಈ ಹಿಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ನಾವು ಒಂದು ಮುಕ್ತ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಬಗ್ಗೆ ಚಿತ್ರದ ರೂಪದಲ್ಲಿ ಅರಿತೆವು. ಇಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ಕಂಪನಿಯಲ್ಲಿನ  ಕಾರ್ಯ ನಿರ್ವಹಿಸುವ ವಿವಿಧ ಉಪ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳು ಬಗ್ಗೆ ಚಿತ್ರದ ಮೂಲಕ ಅರಿಯೋಣ. 

ನಾವು ಓರ್ವ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ಕ್ಷೇತ್ರದಲ್ಲಿ ಮುಂಚೂಣಿಯಲ್ಲಿರುವ ವ್ಯಕ್ತಿಯಾದ ಹೆನ್ರಿ ಮಿಂಟ್ಸ್ ಬರ್ಗ್ ನ ಲೇಖನದಲ್ಲಿರುವ ಚಿತ್ರವನ್ನು ಇಲ್ಲಿ ಉಲ್ಲೇಖಿಸುವ ಮೂಲಕ ಅರಿಯೋಣ. ಪೂರ್ತಿ ಲೇಖನದ ಲಿಂಕ್ ಇಲ್ಲಿದೆ. 

ವಿವಿಧ ಪ್ರಕಾರಗಳ ,ಗಾತ್ರಗಳ , ಕ್ಷೇತ್ರಗಳ, ಉದ್ಯಮಗಳ ಸಂಸ್ಥೆಗಳನ್ನೆಲ್ಲ ಅಧ್ಯಯನ ಮಾಡಿದಾಗ ತಿಳಿಯುವ ಅಂಶವೇನೆಂದರೆ ಪ್ರಮುಖವಾಗಿ ಸಂಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ ೫ ವಿಭಾಗಗಳಿರುತ್ತದೆ. ಇವುಗಳು ಪ್ರತಿಯೊಂದು ಸಂಸ್ಥೆಗಳಿಗೂ ಬೇರೆ ಬೇರೆಯಾಗಿರಬಹುದು.

ಅವು:

೧. Strategic Apex: ಸಂಸ್ಥೆಯು ಒಂದು ವಿಚಾರಗಳು ಅಥವಾ ಯೋಚನೆಗಳಿಂದ ಶುರುವಾಗಿರುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಅವು ಓರ್ವ ವ್ಯಕ್ತಿ ಅಥವಾ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ನ ಸದಸ್ಯರಿಂದ ನಡೆಸಲ್ಪಡುತ್ತಿರುತ್ತದೆ. ಇದೆ Strategic Apex: 

೨. Operating Core: ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮೂಲಭೂತ ಕೆಲಸ ಕಾರ್ಯಗಳನ್ನು ಮಾಡಲು ಜನರನ್ನು ಸೇರಿಸಿಕೊಳ್ಳುವರು. ಇವರು Operating Core:ನ್ನು ಪ್ರತಿಬಿಂಬಿಸುವರು.

೩. Middle Line: ಈ ಕೆಲಸಗಾರರು ಅಥವಾ ಕೆಲ ಮಟ್ಟದ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ನೇರವಾಗಿ ಮೇಲಿನ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ನೊಡನೆ ವ್ಯವಹರಿಸರು, ಇವರ ನಡುವೆ ಅನೇಕ ಬಗೆಯ ಮ್ಯಾನೇಜರ್ ಗಳಿರುತ್ತಾರೆ. ಇವರೇ Middle Line

೪. Technostructure: ಇವರು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಸಂಶೋಧಕರಾಗಿರುವರು, ಇವರು ಔಪಚಾರಿಕ ಯೋಜನೆಗಳನ್ನು ರೂಪಿಸಲು ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯ ನಿರ್ವಹಿಸಲು  ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ರೂಪಿಸುವರು.

೫. Support Staff: ಈ ಜನರು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಪರೋಕ್ಷ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಇತರ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಜನರಿಗೆ ಸಹಕಾರ ನೀಡುವರು. ಉದಾ: ಕ್ಯಾಂಟೀನ್, ಪಬ್ಲಿಕ್ ರಿಲೇಶನ್ ಇತ್ಯಾದಿ

ಮುಂದಿನ ಅಂಕಣಗಳಲ್ಲಿ ಹೇಗೆ ಈ ೫ ವಿಭಾಗಗಳು ವಿವಿಧ ಸಂಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆ ಹೊಂದುತ್ತವೆ ಎಂದು ಅರಿಯೋಣ.

ಆಂಗ್ಲ ಅಂಕಣ:

http://somanagement.blogspot.com/2011/09/organization-theory-5.html

ಈ ಹಿಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ಸಂಸ್ಥೆ ಎನ್ನುವುದನ್ನು ಒಂದು ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಎಂದು ಅರಿತೆವು, ಹಾಗು ಇಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ಅದರ ಬಗ್ಗೆ ಚರ್ಚೆಯನ್ನು ಮುಂದುವರಿಸುತ್ತೇವೆ ಎಂದು ಕೂಡ ಹೇಳಿದ್ದೆವು. ಅದರಂತೆ ಇಂದು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಚಿತ್ರಣ ನೋಡೋಣ.

ಈ ಮೇಲಿನ ಚಿತ್ರವು ಒಂದು ಸಂಸ್ಥೆಯು ಈ ಕೆಳಗಿನವುಗಳನ್ನು ಒಳಗೆ ಪಡೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತದೆ. ಅವೇ ಜನರು, ಕಚ್ಚಾ ವಸ್ತುಗಳು, ಭೌತಿಕ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳು, ಆರ್ಥಿಕ ಸಂಪತ್ತು ಇತ್ಯಾದಿ. ಇವುಗಳನ್ನು ಒಂದು ಪರಿವರ್ತಕ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ಮೂಲಕ (ಚಿತ್ರದಲ್ಲಿ ಮೋಟಾರ್ ನ್ನು ಈ ಉದ್ದೇಶಕ್ಕೆ ತೋರಿಸಲಾಗಿದೆ ವಿದ್ಯುತ್ ಶಕ್ತಿಯನ್ನು ಯಂತ್ರಿಕ ಶಕ್ತಿಯಾಗಿ ಪರಿವರ್ತಿಸುತ್ತದೆ.) ಉತ್ಪನ್ನಗಳನ್ನು ಮತ್ತು ಸೇವೆಗಳನ್ನು ಗ್ರಾಹಕರಿಗೆ ನೀಡುವುದು. ಆದರೆ ಇವೆ ಮಾತ್ರವೇ ಕಂಪನಿಯ ನೀಡುವಿಕೆಯಲ್ಲ, ಇವಲ್ಲದೆ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಸಂತೃಪ್ತಿ, ಮಾಲಿನ್ಯ ಇವೆ ಮೊದಲಾದ ಎರಡನೇ ರೀತಿಯ ಹೊರ ನೀಡುವಿಕೆಗಳಿರುತ್ತದೆ.

ಚಿತ್ರದಲ್ಲಿರುವ ಸಮಗ್ರ ಯಂತ್ರವನ್ನು ಉಪವ್ಯವಸ್ತೆಯ ಒಟ್ಟು ಸಮೂಹವೆಂದು ಅರಿಯಬಹುದು. ಹಾಗಾಗಿ ಪರಿವರ್ತನೆಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯೇ ಹಲವಾರು ಉಪಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳಿಂದ ಆಗುವುದು, ಅವೇ ಉತ್ಪನ್ನ ಕ್ಷೇತ್ರ, ನಿರ್ವಹಣ ಕ್ಷೇತ್ರ, ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ಇತ್ಯಾದಿ. ಇವುಗಳಲ್ಲದೆ ಕೆಲವು ಸಿಮಾ ಸೇತುವೆಗಳಂತಹ ಉಪವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಇರುವುದು. ಇವುಗಳು ಹೊರಗಿನ ಪರಿಸರದೊಂದಿಗೆ ಮಾಹಿತಿಯನ್ನು ವಿನಿಮಯ ಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಲು ಇರುವಂತವುಗಳು. ಈ ಉಪವ್ಯವಸ್ಥೆಯು ಅತ್ಯಂತ ಅವಕಾಶಗಳನ್ನು ಒದಗಿಸುವಲ್ಲಿ ಪ್ರಮುಖವಾಗಿದ್ದು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಉಳಿವಿನ ಮೂಲ ಇದೆ ಆಗಿರುತ್ತದೆ. 

ಆಂಗ್ಲ ಅಂಕಣ:

http://somanagement.blogspot.com/2011/09/organization-theory-4.html

In the last blog, we looked at the need for formalization and listed the various techniques used by organizations to achieve formalization. In today’s blog we look at Formalization through:

Selection:

An organization doesn’t choose any random person as it employee, it follows a strict process to select the right candidate. The selection process could be viewed as race with numerous hurdles, and the deserving candidates would be selected for the role on offer.

An effective selection process will be designed to determine if job candidate “fits” into the organization. A good employee could be defined as one who will perform his or her job in a satisfactory manner and whose personality, work habits and attitudes align with what the organization desires. Selection process could be viewed as a means to prevent employment of misfits.

In the Indian context many a time, this selection process is overlooked as a way of getting the “right fit” for the organization and candidates who donor suit the culture are hired – only to realize that they turn to be a misfit. In some extreme cases they also leave the work place sourer than it was when they come in – a permanent damage. It is time that the recruitment and selection firms look at the cultural aspect more seriously even at the entry level than just at the middle or top management roles.

Selection as a mechanism for formalization is definitely the most widely used technique – through which organization can control the employee discretion.

Read in Kannada: