SBenegaL

Blog

  • ಹಣಕಾಸು ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಮತ್ತು ನಿರ್ವಹಣೆ – ೩೮

    ಈ ಹಿಂದಿನ ಸಂದೇಶದಲ್ಲಿ ಹೇಳಿದಂತೆ ನಾವು ಈ cost accounting ವಿಚಾರಗಳನ್ನು ಮುಂದುವರಿಸುವೆವು. ಆದರೆ ಇದರೊಂದಿಗೆ ಸಂಸ್ಥೆ ಮತ್ತು ಅದರೊಳಗಿನ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ನಿರ್ವಹಣೆ ಕಾರ್ಯ ಶೈಲಿ ಇತ್ಯಾದಿಗಳನ್ನು ಅರಿಯುವ ಅಗತ್ಯವಿದೆ. ಇದರಿಂದ cost accounting ನ್ನು ಉಪಯುಕ್ತತೆ ಅರಿವಾಗುವುದು. ಇಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ನಾವು cost accounting. ನ ಅಗತ್ಯತೆಯ ಬಗ್ಗೆ ತಿಳಿಯೋಣ. 
    ನಾವು ಹಿಂದೆಯೇ ಹೇಳಿದಂತೆ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ಅನ್ನುವುದು ಕೊನೆಗೆ ಎಲ್ಲದಾಗಿ ನಿರ್ಧಾರ ಮಾಡುವ ಕಲೆ.ಎಲ್ಲ ರೀತಿಯ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ನ ಮುಖ್ಯತೆ ಗಳೆಲ್ಲವೂ ಒಬ್ಬ ಮ್ಯಾನೇಜರ್ ನ ಗೊಂದಲಗಳನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಿ ನಿರ್ಧಾರ ಮಾಡಲು ಸಹಾಯ ಮಾಡುತ್ತದೆ. ನಾವು ಮೊದಲಿಗೆ ಸಾಮಾನ್ಯ ಅಕೌಂಟಿಂಗ್ ನ್ನು ಮ್ಯಾನೇಜರ್ ನ ಸಹಾಯ ಸಾಧನವೆಂದು ಪರಿಗಣಿಸಿ ಅದರಿಂದ ಹೇಗೆ ಉಪಯೋಗವಯಿತೆಂದು ನೋಡಿದೆವು. ಇಂದು ನಾವು ಇನ್ನು ಸೂಕ್ತವಾದ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕ ಸಾಧನವಾದ cost accounting ನ ಕಡೆಗೆ ಮುನ್ನಡೆಯುತ್ತಿದ್ದೇವೆ. ಇದು ಮ್ಯಾನೇಜರ್ ಗಳಿಗೆ ಒದಗಿಸುವ ಸಹಾಯದ ಕಾರಣದಿಂದ ಇದನ್ನು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ managerial accounting ಎಂದೂ ಕರೆಯುವರು. ಇವೆರಡರ ನಡುವೆ ವ್ಯತ್ಯಾಸಗಳಿದ್ದರೂ ಎಲ್ಲ ರೀತಿಯ ಬಳಕೆಗೆ ಇವೆರಡನ್ನೂ ಒಂದೇ ಎಂದು ಪರಿಗಣಿಸಬಹುದು. 
    ಕಂಪನಿಯ ಖರ್ಚಿನ ಬಗೆಗಿನ ಮಾಹಿತಿ ಮ್ಯಾನೇಜರ್ ಗಳಿಗೆ ಅತ್ಯಂತ ಮುಖ್ಯವಾದ ಮಾಹಿತಿ. ಮ್ಯಾನೇಜರ್ ಗಳು ತಮ್ಮ ಕಂಪನಿಯ ಬಗ್ಗೆ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವರೆ ಹೊರತು ಇತರ ಕಂಪನಿಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಅಲ್ಲ, ಹೀಗಾಗಿ ಇತರ ಕಂಪನಿಗಳ ಬಗೆಗಿನ ಮಾಹಿತಿಯ ಅಗತ್ಯವಿರದು. ಈ ಆಸಕ್ತಿಗೆ ಮೂಲಭೂತ ಕಾರಣ, ಕಂಪನಿಯ ಖರ್ಚು, ಕಂಪನಿಯ ಗ್ರಾಹಕರಿಗೆ ಏನನ್ನು ಯಾವ ಬೆಲೆಯಲ್ಲಿ ಕೊಡುವಿರಿ ಎಂಬುದನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸುತ್ತದೆ, ಮತ್ತೆ ಇದು ಕಂಪನಿಯ ಲಾಭವನ್ನು ಕೂಡ ನಿರ್ಧರಿಸುತ್ತದೆ. 
    ಇದೆ ಚರ್ಚೆಯನ್ನು ಇನ್ನು ಮುಂದಿನ ಅಂಕಣಗಳಲ್ಲಿ ಮುಂದುವರಿಸೋಣ. ಆ ಮೂಲಕ ಚೆನ್ನಾಗಿ ಅರಿಯುವ ಯತ್ನ ಮಾಡೋಣ.
    ಆಂಗ್ಲ ಅಂಕಣ:
    http://somanagement.blogspot.com/2011/09/as-mentioned-in-last-message-we-would.html

  • ಹಣಕಾಸು ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಮತ್ತು ನಿರ್ವಹಣೆ – ೩೭

    ಈ ಹಿಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ನಾವು CFS. ನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಲು ಆರಂಭಿಸಿದೆವು. ಇಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ಕೂಡ ಅದನ್ನೇ ಮುಂದುವರಿಸೋಣ. 
    ಹಣದ ಹರಿವಿಕೆ ಕಾರ್ಯ ನಿರ್ವಹಣೆ, ಹೂಡಿಕೆ, ಆರ್ಥಿಕ ಇವು ಮೂರು ವಿಧವಾಗಿ ವಿಂಗಡಿಸಬಹುದೆಂದು ಅರಿತೆವು. ಇವುಗಳ ಪ್ರಮಾಣವು ಎಷ್ಟಿದೆ ಅನ್ನುವುದರಿಂದ ಕಂಪನಿಯು ಹೇಗೆ ನಡೆಯುತ್ತಿದೆ ಎಂಬುದು ಗೊತ್ತಾಗುವುದು. ಕಂಪನಿಯ ಕಾರ್ಯ ನಿರ್ವಹಣೆಯಿಂದಲೇ ದೊಡ್ಡ ಪ್ರಮಾಣದ ಹಣದ ಹರಿವು ಇದ್ದರೆ, ಕಂಪನಿಯ ಕೆಲಸ ಕಾರ್ಯಗಳು ಕಂಪನಿಗೆ ಸೂಕ್ತವಾದ ಹಣದ ಆದಾಯವನ್ನು ನೀಡುತ್ತಿದೆ ಮತ್ತು ಕಂಪನಿಗೆ ಅಗತ್ಯವಾದ ಹೊಸ ವಸ್ತುಗಳ ದಾಸ್ತಾನುಗಳನ್ನೂ ಹೊಂದಲು ಇದರಿಂದ ಸಾಧ್ಯವಿದೆ ಎಂದು. ಒಬ್ಬ ಹೂಡಿಕೆದಾರನು ಕಂಪನಿಯ ಹಣದ ಒಳ ಹರಿವು ಕಂಪನಿಯ ಮೇಲಿನ ಸಾಲ ಅಥವಾ ಬಾಕಿ ಸಂದಾಯಗಳನ್ನು ತೀರಿಸಲು ಆಗುವಷ್ಟು ಇರಬೇಕೆಂದು ಬಯಸುವನು.
    ಇದರಲ್ಲಿ ಇನ್ನೊಂದು ಸೂಕ್ಷ್ಮವನ್ನು  ಅರಿಯಬೇಕೆನೆಂದರೆ, ಕೊನೆಯಲ್ಲಿ ಸಿಗುವ ಹಣದ ಹರಿವಿಕೆ ಹೆಚ್ಹಾಗಿ ಒಳ್ಳೆಯದಾಗಿ ಇರುವುದಿಲ್ಲ. ಇದು ಋಣಾತ್ಮಕ ವಾಗಿ ಕೂಡ ಇರಬಹುದು.
    ಆದರೆ ಋಣಾತ್ಮಕ ವಾದ ಹಣದ ಹರಿವಿಕೆಯನ್ನು ಒಳ್ಳೆಯ ಲಕ್ಷಣವಲ್ಲ ಎಂದು ಕೇವಲ ಸಂಖ್ಯೆ ನೋಡಿ ಹೇಳಲಾಗದು. ಕಂಪನಿಯ ವಿಸ್ತರಿಸುವ ಯೋಜನೆಯಿಂದ ಕೂಡ ಋಣಾತ್ಮಕ ಹಣದ ಹರಿವು ಆಗಿರಬಹುದು, ಇದನ್ನು ಸರಿಯಾಗಿ ಗಮನಿಸಬೇಕು. ಅದು ಹಾಗಾಗಿದ್ದಲ್ಲಿ ಇದು ಕಂಪನಿಗೆ ಒಳಿತಾಗಿಯೇ ಇರುವುದು, ಏಕೆಂದರೆ ಹಣದ ಹರಿವು ಆಗಿರುವ ಕಾರಣ. ಹಾಗಾಗಿ ಹೂಡಿಕೆದಾರನು ಮೊದಲು ಹಣದ ಹರಿವಿಕೆ ಹೇಳಿಕೆಯನ್ನು ಕೂಲಂಕುಶವಾಗಿ ಗಮನಿಸುವ ಮೊದಲು ಯಾವುದೇ ನಿರ್ಧಾರಕ್ಕೆ ಬರಬಾರದು.
    ಆಂಗ್ಲ ಅಂಕಣ:
    http://somanagement.blogspot.com/2011/08/finance-and-management-37.html

  • ಹಣಕಾಸು ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಮತ್ತು ನಿರ್ವಹಣೆ – ೩೬

    ಈ ಹಿಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ EBITDA. ಬಗ್ಗೆ ನೋಡಿದೆವು. ಇಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ನಾವು ಹಣದ ಹರಿಯುವಿಕೆಯ ಹೇಳಿಕೆಯ (cash flow statements) ಬಗ್ಗೆ ಅರಿಯೋಣ. 
    PnL account or Balance ಶೀಟ್ ಗಳು ಕಂಪನಿಯ ಒಳಗೆ ಕಾರ್ಯ ನಿರ್ವಹಿಸುವ ಹಣದ ಬಗ್ಗೆ ಸರಿಯಾಗಿ ಹೇಳಲು ಅಸಮರ್ಥವಾಗುವುದು. ಇದನ್ನು ಅರಿಯಲು ಇರುವ ಉತ್ತಮ ಸಾಧನವೇ “Cash Flow Statement” (CFS). CFS, ಬ್ಯಾಲೆನ್ಸ್ ಶೀಟ್ ನಲ್ಲಿನ ಅಕೌಂಟ್ ನ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಮತ್ತು ಆದಾಯದ ಅಕೌಂಟ್ ನ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಂದ ಹಣ ಅಥವಾ ಹಣಕ್ಕೆ ಸಮನಾಂತರವಾದವುಗಳಿಗೆ ಆಗುವ ಪರಿಣಾಮ, ಮತ್ತು ಇದು ವಿಶ್ಲೇಷಣೆಯನ್ನು ಮೂರು ಭಾಗಗಳಾಗಿ ವಿಭಜಿಸುವುದು. ಕಾರ್ಯ ನಿರ್ವಹಣೆ, ಹೂಡಿಕೆ, ಆರ್ಥಿಕ (operating, investing, and financing ) ವೆಂದು. ಇದು ಕಂಪನಿಯ liquidity ನ್ನು ಹೇಳುವುದು.
    ಹಣದ ಹರಿವಿಕೆಯನ್ನು ತಿಳಿಯಲು ಈ ೩ ವಿಚಾರಗಳಿಂದ ಬರುವ ಹಣವನ್ನು ತಿಳಿದರೆ ಸಿಗುವುದು.
    ೧. ಕಾರ್ಯ ನಿರ್ವಹಣೆ operating
    ೨. ಹೂಡಿಕೆ investing,
    ೩. ಆರ್ಥಿಕ financing 
     ೧. ಕಾರ್ಯ ನಿರ್ವಹಣೆ operating: ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಕಂಪನಿಯ ಹಣ, accounts receivable, depreciation, inventory and accounts payable ಗಳಲ್ಲಿ ಮಾಡಿದ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಇಲ್ಲಿ ಪ್ರತಿಫಲಿತವಾಗುವುದು.
    ೨. ಹೂಡಿಕೆ investing: ಕಂಪನಿಯ ಆಸ್ತಿ ಅಥವಾ ಹಣದ ಒಡನೆ ಸಂಬಂಧವಿರುವ ಹೂಡಿಕೆ, ಯಂತ್ರೋಪಕರಣಗಳು ಗಳಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆ.
    ೩. ಆರ್ಥಿಕ financing : ಕಂಪನಿಯ ಸಾಲಗಳು, ಇತರ ಬಾಕಿ ಸಂದಾಯಗಳು, ಡಿವಿಡೆಂಡ್ ಗಳಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆ.
    ಆಂಗ್ಲ ಅಂಕಣ:
    http://somanagement.blogspot.com/2011/08/finance-and-management-36.html

  • ಹಣಕಾಸು ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಮತ್ತು ನಿರ್ವಹಣೆ – ೩೫

    ಈ ಹಿಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ನಾವು PnL ನ ಎಲ್ಲ ಶೀರ್ಷಿಕೆಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಅರಿಯುವುದನ್ನು ಮುಗಿಸಿದೆವು. ಇಂದು ನಾವು ಐ. ಟಿ. ಉದ್ಯಮದಲ್ಲಿ ಲಾಭಾಂಶದ ಬಗ್ಗೆ ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಉಪಯೋಗಿಸುವ ಪ್ರಸಿದ್ಧ EBITDA ಬಗ್ಗೆ ತಿಳಿಯೋಣ.
    ಹಿಂದಿನ ಅಂಕಣದಿಂದ ನಮಗೆ EBIT ಎಂದರೆ ತೆರಿಗೆ ಮತ್ತು ಬಡ್ಡಿಯ ಮೊದಲಿನ ಆದಾಯ “Earnings before Interest and Taxes”; ಎಂದು ಗೊತ್ತಿದೆ. EBITDAನ ವಿವರಣೆ ಕೂಡ ಇದೇ ರೀತಿಯದ್ದಾಗಿರುತ್ತದೆ, ಇದರೊಂದಿಗೆ depreciation and amortization ಸೇರಿಸೋಣ. ಇದು ಲಾಭಾಂಶವನ್ನು ಅಳೆಯಲು ತುಂಬಾ ಅನುಕೂಲಕರವಾದ ಸಾಧನವೆಂದು ಉದ್ಯಮಗಳ ಜಗತ್ತಿನಲ್ಲಿ ಪ್ರಚಲಿತವಾಗಿದೆ.  EBITDA ನ್ನು ಪಡೆಯಲು ನಿವ್ವಳ ಲಾಭವನ್ನು ತೆಗೆದು ಕೊಂಡು ಅದಕ್ಕೆ ಬಡ್ಡಿ ಮತ್ತು ತೆರಿಗೆ, depreciation and amortization ಗಳನ್ನು ಪುನಃ ಸೇರಿಸಬೇಕು.
    ಆದರೆ EBITDA ನ ಪರ ಮತ್ತು ವಿರೋಧವಾದ ಎರಡೂ ಚರ್ಚೆಗಳಿವೆ.
      ವಿರೋಧವಾದ ಅಂಶಗಳು ಹೀಗಿವೆ:
    ೧. ಆದಾಯ , ತೆರಿಗೆ,depreciation and amortization ಇವೆಲ್ಲವನ್ನೂ ತೆಗೆದು ಕೊಳ್ಳುವುದರಿಂದ ಲಾಭವಿಲ್ಲದ ಕಂಪನಿಯು ಕೂಡ ಆರ್ಥಿಕವಾಗಿ ಉತ್ತಮವಾಗಿದೆ ಎಂದು ಭಾಸವಾಗುವುದು.
    ೨. ಇದನ್ನು ಸುಲಭವಾಗಿ ಬದಲಾಯಿಸಬಹುದು. ವಂಚಿಸುವ ರೀತಿಯ ಅಕೌಂಟ್ ಅಭ್ಯಾಸಗಳನ್ನು ಇಟ್ಟುಕೊಳ್ಳುವುದರಿಂದ ಕಂಪನಿಗಳನ್ನು ಬಹಳ ಉತ್ತಮವಾಗಿ ಬಿಂಬಿಸಬಹುದು.
    ಆದರೆ ಇದರ ಪರ ಇರುವ ಅಂಶಗಳು:
    ೧. ಇದನ್ನು ಉಪಯೋಗಿಸಿ ಸರಳವಾದ ಹತ್ತಿರದ ದಾರಿಯಿಂದ ಹಣದ ಹರಿವಿಕೆಯನ್ನು ಅಳೆಯಬಹುದು, ಇದರಿಂದ ಧೀರ್ಘ ಕಾಲೀನ ಸಾಲಗಳನ್ನು ತೀರಿಸಲು ಉಪಯೋಗಿಸಬಹುದು.
    ೨. ಇದನ್ನು ಕಂಪನಿಗಳ ನಡುವಣ ಹೋಲಿಕೆಗೆ ಉಪಯೋಗಿಸಬಹುದು ಹಾಗು ಉದ್ಯಮದ ದರ್ಜೆಗೆ ಸಮವಾಗಿರುವುದನ್ನು ಹೋಲಿಸಬಹುದು.
    ೩. ಇದರಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚಿನ ಅಗತ್ಯವಿಲ್ಲದ ಅಂಶಗಳನ್ನು ತೆಗೆಯುವುದರಿಂದ,ಇದು ನಿಜವಾದ ಒಳಗಿನ ಲಾಭದ ಬಗ್ಗೆ ಹೇಳುವುದು. ಹಾಗಾಗಿ ಸಮಾನ ರೀತಿಯ ಹೋಲಿಕೆಗೆ ಸಾಧ್ಯವಾಗುವುದು.
    ೨ ತುಂಬಾ ಆಸಕ್ತಿದಾಯಕ ವಿಚಾರಗಳನ್ನು ಇದರಿಂದ ಪಡೆಯಬಹುದು.
    Measure of Debt’s payback period = Debt/EBITDA
    Interest coverage ratio = EBITDA /Interest Expense
    ಆಂಗ್ಲ ಅಂಕಣ:
    http://somanagement.blogspot.com/2011/08/finance-and-management-35.html 

  • ಹಣಕಾಸು ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಮತ್ತು ನಿರ್ವಹಣೆ – ೩೪

    ಈ ಹಿಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ  ನಾವು PnL ನ ಮುಖ್ಯ ಶೀರ್ಷಿಕೆಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಅರಿಯಲು ಆರಂಭಿಸಿದೆವು. ಇಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ಅದನ್ನೇ ಮುಂದುವರಿಸೋಣ. 
    ನ ಬಗ್ಗೆ ಚರ್ಚೆಯನ್ನು ಮುಂದುವರಿಸುತ್ತಾ ಹೇಗೆ ಈ ಆದಾಯವು ಕಂಪನಿಯ ಕಾರ್ಯಗಳಿಂದ ಉಂಟಾಗುವುದು ಎಂದು ಅರಿಯೋಣ. ಆದರೆ ಕಂಪನಿಯು ಬ್ಯಾಂಕ್ ಗಳಲ್ಲಿ ಇಟ್ಟ ಹಣದಿಂದ ಕೂಡ ಬಡ್ಡಿಯ ರೂಪದಲ್ಲಿ ಆದಾಯ ಸಿಗುವುದು. ಇದನ್ನು ಕೂಡ ಪರಿಗಣಿಸಬೇಕು. ಇದನ್ನು “Other Incomes” ನ ಶೀರ್ಷಿಕೆಯಲ್ಲಿ ತೋರಿಸುವರು. ಇದರ ಜೊತೆಗೆ ಯಾವುದಾದರು ಆಸ್ತಿಯನ್ನು ಒಮ್ಮೆ ಮಾರಿದರೆ ಅದನ್ನು ಬೇರೆಡೆ ತೋರಿಸುವುದಿಲ್ಲ. ಹಾಗಾಗಿ ಅದನ್ನು “Extraordinary Income” ಶೀರ್ಷಿಕೆಯ ಅಡಿಯಲ್ಲಿ ತೋರಿಸುವರು. 
    ಈಗ ನಾವು ಕಂಪನಿಯ ಎಲ್ಲ ರೀತಿಯ ಆದಯಗಳನ್ನು ಒಟ್ಟುಗೂಡಿಸಿದೆವು. ಇದನ್ನು ಒಟ್ಟಾಗಿ “Earnings before Interest and Taxes” ಎಂದು ಕರೆಯುವರು. ಇದನ್ನೇ ಚಿಕ್ಕದಾಗಿ “EBIT” ಹೀಗೆ ಉಪಯೋಗಿಸುವರು. ಈ ಹೆಸರು ಬರಲು ಕಾರಣವು ಕೂಡ ಸರಳವಾಗಿ ಅರಿವಾಗುವುದು. ಏಕೆಂದರೆ ನಾವು ಕಂಪನಿಯು ತೆರ ಬೇಕಾದ ತೆರಿಗೆ ಮತ್ತು ಬಡ್ಡಿಯನ್ನು ಇನ್ನು ಪರಿಗಣಿಸಿಲ್ಲ. 
    ಕಂಪನಿಯು ಸಾಲವಾಗಿ ಪಡೆದ ಹಣದ ಬಡ್ಡಿಯನ್ನು ಆದಾಯದಿಂದ ಕಳೆಯಬೇಕು. ಹೀಗೆ ಕಳೆದು ಸಿಗುವುದಕ್ಕೆ  Net profit before tax – NPBT ಎಂದು ಕರೆಯುವರು. ಕೊನೆಯಲ್ಲಿ ತೆರಿಗೆಯನ್ನು ಕಳೆದ ಮೇಲೆ ಉಳಿಯುವ ಲಾಭವನ್ನು ನಿವ್ವಳ ಲಾಭ Net profit after tax – NPAT ಎಂದು ಕರೆಯುವೆವು. 
    ಈ ಉಳಿದ ಲಾಭದ ಹಣದಲ್ಲಿ ಸ್ವಲ್ಪ ಭಾಗವನ್ನು ಡಿವಿಡೆಂಡ್ ಗಳನ್ನು ನೀಡಲು ಉಪಯೋಗಿಸುವರು. ಆದರೆ ಇದು ಶೇರ್ ದಾರರ ವಾರ್ಷಿಕ ಸಭೆಯಲ್ಲಿ ನಿರ್ಧಾರ ವಾಗಿರಬೇಕು, ಇದಲ್ಲದಿದ್ದರೆ ಇದನ್ನು Retained Earnings ನ ಶೀರ್ಷಿಕೆಯಲ್ಲಿ ಇಡುವರು.
    ಆಂಗ್ಲ ಅಂಕಣ:
    http://somanagement.blogspot.com/2011/08/finance-and-management-34.html

  • ಹಣಕಾಸು ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಮತ್ತು ನಿರ್ವಹಣೆ – ೩೩

    ಈ ಹಿಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ನಾವು ಕಂಪನಿಗಳು ಏಕೆ ತೆರಿಗೆ ಕಟ್ಟಬೇಕು ಎಂಬುದನ್ನ ಅರಿತೆವು. ಇಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ನಾವು ಮತ್ತೆ ಈ P & L ಹೇಳಿಕೆಯನ್ನು ಕೂಲಂಕುಶವಾಗಿ ಅರಿಯೋಣ ಹಾಗು ಇದನ್ನು ಹೇಗೆ ತಯಾರು ಮಾಡುವರು ಎಂದು ಕೂಡ ತಿಳಿಯೋಣ.

    ಸರಳವಾಗಿ ವಿವರಿಸುವುದಾದರೆ ಲಾಭವೆನ್ನುವುದು ಮಾರಾಟದ ಬೆಲೆ – ಖರ್ಚಾದ ವೆಚ್ಚ. ಯಾವುದೇ ಕಂಪನಿಗೆ ತನ್ನ ಉತ್ಪನ್ನ ಅಥವಾ ಸೇವೆಯನ್ನು ಮಾರುವುದರಿಂದ ಆದಾಯವು ಸಿಗುವುದು. ಇದನ್ನು Sales ಎಂದು ಒಟ್ಟಾಗಿ ತೋರಿಸುವರು. ಆದರೆ ಈ ಉತ್ಪನ್ನ ಅಥವಾ ಸೇವೆಯನ್ನು ಕೊಡಲು/ ಮಾರಲು ಕಂಪನಿಯು ಖರ್ಚು ಮಾಡಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ. ಈ ಹಣವನ್ನು Cost of Goods Sold (COGS) ಎಂದು ಕರೆಯುವರು. ಹಾಗಾಗಿ P & L ನ್ನು ಹೀಗೆ ಬರಿಯಬಹುದು.
    ಲಾಭ (Profit) = Sales – COGS
    ಈ ಹಂತದಲ್ಲಿ ನಾವು ಹಿಂದೆ ಕಲಿತ ಕೆಲವು ವಿಚಾರಗಳಾದ depreciation, amortization , ತೆರಿಗೆ ಗಳನ್ನು ಪರಿಗಣಿಸಿಲ್ಲ.  ಹಾಗಾಗಿ ಈ ಮೇಲೆ ಪಡೆದ ಲಾಭವನ್ನು ನಿವ್ವಳ ಲಾಭ ಎಂದು ಕರೆಯಲಾಗದು, ಇದನ್ನು “Gross Profit” ಎಂದು ಕರೆಯುವರು.
    ಕಂಪನಿಗಳು ತಮ್ಮದೇ ಆದ ಸಂಶೋಧನೆ ಮತ್ತು ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಯ R&D ಘಟಕವನ್ನು ಹೊಂದಿರುತ್ತದೆ. ಇಲ್ಲಿನ ಚಟುವಟಿಕೆ ಗಳು ಒಂದು ವರ್ಷದಲ್ಲೇ ಮುಗಿಯದು, ಹಾಗಾಗಿ ಪ್ರತಿವರ್ಷ ಇದರ ಮೇಲೆ ಖರ್ಚು ಆಗುತ್ತಿರುತ್ತದೆ. ಇದನ್ನು “General Operating Expenses (R&D)” ಮುಖ್ಯಾಂಶದ ಅಡಿಯಲ್ಲಿ ತೋರಿಸುವರು. ಇದರೊಟ್ಟಿಗೆ ಪೇಟೆಂಟ್ ಮತ್ತು ಸ್ಥಿರಾಸ್ತಿಗಳಿಗೆ ಪ್ರತಿ ವರ್ಷ ಹಣವನ್ನು ಪಾವತಿಸಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ. ಇದನ್ನೂ ಕೂಡ ಲಾಭದಿಂದ ಕಳೆಯಬೇಕು. ಇವನ್ನೆಲ್ಲ ಕಳೆದ ಮೇಲೆ ಇನ್ನೊಂದು ಉಳಿದ ಭಾಗವಿರುತ್ತದೆ. ಅದನ್ನು “Operating Income” ಎನ್ನುವರು. ಕಂಪನಿಯ ಕೈ ಯಲ್ಲಿ ಏನು ಕೊನೆಗೆ ಸಿಗುವುದು ಎನ್ನುವುದನ್ನು ಪಡೆಯಲು ಈ “Operating Income” ದನ್ನು ಕೂಡ ಪರಿಗಣಿಸ ಬೇಕು. 
    ಇನ್ನು ಉಳಿದ ಬಗ್ಗೆ ಇಂದು ಹೇಳಿ ಹೆಚ್ಚಿನ ಹೊರೆಯನ್ನು ಮನಕ್ಕೆ ನೀಡದಿರೋಣ. ಈ ಬಗ್ಗೆ ಮುಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ಮುಂದುವರಿಸೋಣ. 
    ಆಂಗ್ಲ ಅಂಕಣ:
    http://somanagement.blogspot.com/2011/08/finance-and-management-33.html

  • Organization Theory – 14

    In the last blog, we discussed a very important concept – “span of control”. In today’s blog, we would discuss another concept called relevant to complexity – “Spatial Differentiation”
    In the earlier blog when we took the example of IBM and understood the various dimensions of complexity, we mentioned that the offices of IBM are spread over a lot of geographical locations. 
    In today’s blog, we take the example of KTA Associates which is a company in the field of Executive search. Their offices are as shown in the diagram below. 
    They have 54 offices spread across 38 countries!
    The core function of the company is in the area of HR services to corporate, but so the number of departments would be small. If we link it back to the blog where we discussed Henry Mintzberg’s model, we see that the operating core would be spread across continents but doing a similar kind of task. However given that the offices are spread across continents it would be difficult for people to really communicate with one another (the vocabulary used even in the same language would be different)
    Thus, we could safely understand that the greater the spatial differentiation, the greater complexity.
    Read in Kannada:

  • Organization Theory – 13

    In the last blog, we began a discussion about vertical differentiation; we continue from there and begin our discussion about very closely knit topic – “span of control” in today’s blog.
    Simply put, “span of control” would mean the number of subordinates that a manager can direct effectively. Now let’s take an example to see why this span of control becomes important to be considered when one is designing any organization. 
    If I have a single person reporting to me, I would be able to spend good amount of time to ensure that he is able to perform the task the way I want him to. My time still remains constant in a day – say 8 hours out of which I spend around 4 hours discussing and building an individual, the remaining 4 hours I spend doing the other tasks that I need to. 
    Now, Assume I add another person to the existing individual, so now I guide 2 people. The time I am able to devote to the guiding process is now shared by 2 people. It would ease out if these 2 people are doing the same kind of task, but if it is different, then the attention required would be higher. Imagine the scenario if we have more people – say 4, 10, 20!
    There is a limit on the number of people we can effectively coordinate with – this is the ideal span of control. These people report directly to you.
    If we have say an organization with 4096 employee and a span of control of 4 people, and another with span of control of 8 people then the 2 structures would look something like this.
    Clearly, a taller structure enables closer monitoring of the subordinates by the superior, while the communication as shown the last blog would be taking a beating given the larger number or levels in the hierarchy. The case would be a reverse when we have a wider span of control – the communication would be better but the monitoring of the subordinates would take a longer time. 
    It would be good to note that there is no clear answer – there is a trade off that has to be decided upon. In addition to the number of employee (size of the organization), one needs to also consider the nature of the job, and also the nature of the person in the position which would really define the “right” span of control.
    Read in Kannada:

  • Organization Theory – 12

    In an earlier blog, while discussing about the dimensions of “complexity” we did mention about “vertical differentiation”, in from this blog onwards we discuss the concept of vertical differentiation, but before that we would love to share this small picture with you which we received in one of the mail forwards.
    In this simple example, we see there are just 6 levels of the hierarchy – 
    CEO
    |
    Manager
    |
    Department Head
    |
    Floor Manager
    |
    Supervisor
    |
    Staff
    And a simple message to trickle down. The message gets completely lost in the process and is sent across with a completely different meaning. Though this could be understood as an extreme case of miscommunication, there is definitely some distortion that happens at every level and more the levels more the distortion of information.
    The more levels that exist between top management and the operative staff; greater the potential of communication distortion. More time is spent in coordinating the various personal and more difficult it gets for the top management to oversee the actions of the staff.
    Thus simply put, the greater the vertical differentiation, the greater the complexity!
    Read in Kannada:

  • Organization Theory – 11

    In the last blog, we discussed about “division of labor”. In today’s blog, we discuss about the concept of “specialization”.
    Specialization could be understood as – particular grouping of activities performed by an individual. If we have a second look at the way we have understood this, it becomes clear that we can have a specialization based on the task performed or based on the skills of the individuals. Thus, we can call them as:
    • Functional Specialization
    • Social Specialization

    It is pretty clear that when we begin to divide the task into multiple smaller tasks which are simpler and repetitive in nature. Thus we could call it again as “division of labor”. It would be interesting to note that. “Division of labor” creates a sort of substitutability amongst the various employees and helps the management easily replace them.
    If the individual is “specialized” instead of the work that is being performed, we call it “social specialization” – e.g. Engineers, nuclear physicists etc. The only way to achieve such social specialization for the organization is hiring these professionals!
    With an increase in the specialization, it follows that the amount of coordination and control between the various specializations adds up – thus it would increase the “complexity” of the organization compared to the single person doing everything!
    Read in Kannada: