SBenegaL

Blog

  • ವ್ಯಾವಹಾರಿಕ ಯುಕ್ತಿ ೧೬

    ಈ ಹಿಂದಿನ ಅಂಕಣಗಳಲ್ಲಿ ನಾವು ರೂಪಗೊಂಡ (ಹೊಮ್ಮಿದ) ಯುಕ್ತಿ ಮತ್ತು ಉದ್ದೇಶಿಸಿದ ಯುಕ್ತಿಯ ಬಗ್ಗೆ ಚರ್ಚಿಸಿದೆವು. ಆದರೆ ಹೆಚ್ಚಿನ ಯುಕ್ತಿಗಾರರು ಒಂದು ಯುಕ್ತಿಯ ಯಶಸ್ಸನ್ನು ಆ ಯುಕ್ತಿಯು ಕೆಳಕಂಡ ಅಂಶಗಳಿಗೆ ಪರಿಹಾರವನ್ನು ಹೇಗೆ ನೀಡುವುದು ಅನ್ನುವುದರ ಮೇಲೆ ನಿರ್ಧರಿಸುವರೆ ಹೊರತು ಆ ಯುಕ್ತಿ ಬೆಳೆದು ಬಂದ ರೀತಿಯಿಂದಲ್ಲ.
    ೧. ಕಂಪನಿಯ ಶಕ್ತಿ ಸಾಮರ್ಥ್ಯ (Strength)
    ೨. ಕಂಪನಿಯ ಕುಂದು ಕೊರತೆಗಳು (Weakness)
    ೩. ಪರಿಸರದಲ್ಲಿರುವ ಅವಕಾಶಗಳು (Opportunities)
    ೪. ಪರಿಸರದಲ್ಲಿರುವ ಅಪಾಯಗಳು (Threats)

    ಈ ನಾಲ್ಕು ಅಂಶಗಳನ್ನು ಸೇರಿಸಿ ಆಂಗ್ಲದಲ್ಲಿ ಒಂದು ಪ್ರಸಿದ್ದ ವ್ಯಾವಹಾರಿಕ ಪದ SWOT ಆಗಿದೆ. ಇದನ್ನು ಕಂಪನಿಯ ಅಧ್ಯಯನಕ್ಕೆ ಅಳವಡಿಸುವರು.

    ಅವುಗಳ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನವನ್ನು ಮಾಡೋಣ.

    ೧. ಕಂಪನಿಯ ಶಕ್ತಿ ಸಾಮರ್ಥ್ಯ: ಕಂಪನಿಯಲ್ಲಿನ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳು ಮತ್ತು ಸಾಮರ್ಥ್ಯಗಳು. ಈ ಮೂಲಕ ಕಂಪನಿಯು ತನ್ನ ಆರ್ಥಿಕ ಪ್ರಗತಿಯನ್ನು ಸಾಧಿಸುವುದರೊಂದಿಗೆ ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಲಾಭವನ್ನೂ ಹೊಂದಬಹುದು.೨. ಕಂಪನಿಯ ಕುಂದು ಕೊರತೆಗಳು: ಕಂಪನಿಯ ಕೆಲವು ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳು ಮತ್ತು ಸಾಮರ್ಥ್ಯಗಳು ಕಂಪನಿಗೆ ಯಾವುದೇ ರೀತಿಯ ಆರ್ಥಿಕ ಮುನ್ನಡೆಯನ್ನು ಸಾಧಿಸಲು ಬಿಡದಿರುವುದು. ಕಂಪನಿಯ ಆರ್ಥಿಕ ಮೌಲ್ಯವನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸಲು ಇವುಗಳಿಂದ ಸಾಧ್ಯವಾಗದು.
    ೩. ಪರಿಸರದಲ್ಲಿರುವ ಅವಕಾಶಗಳು: ಕಂಪನಿಗೆ ತನ್ನ ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಸ್ಥಾನ ಮತ್ತು ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಕಾರ್ಯ ನಿರ್ವಹಿಸುವುದಕ್ಕೆ ಲಾಭವಾಗುವ ಅವಕಾಶಗಳು. ಇವುಗಳು ನಿರೀಕ್ಷಿತ ಅಥವಾ ಅನಿರೀಕ್ಷಿತ ವಾಗಿರಬಹುದು.೪. ಪರಿಸರದಲ್ಲಿರುವ ಅಪಾಯಗಳು: ಕಂಪನಿಯ ಕಾರ್ಯ ನಿರ್ವಹಣೆಗೆ ಧಕ್ಕೆ ತರುವ ಹೊರಗಿನ ಶಕ್ತಿಗಳು. ಅವುಗಳು ಒಂದು ವ್ಯಕ್ತಿಯಾಗಿರಬಹುದು, ಸಮುದಾಯವಾಗಿರಬಹುದು, ಒಂದು ಸಂಸ್ಥೆ ಕೂಡ ಆಗಿರಬಹುದು.

    ಕೆಳಗೆ ಒಂದು ಚಿತ್ರದಲ್ಲಿ ಇದನ್ನು ಹೀಗೆ ಹೇಳಬಹುದು.

  • ವ್ಯಾವಹಾರಿಕ ಯುಕ್ತಿ ೧೫

    ಹಿಂದಿನ ಅಂಕಣವನ್ನು ಕೆಲವರು ಇನ್ನೊಂದು ದೃಷ್ಟಿಕೋನದಿಂದ ಕೂಡ ನೋಡಬಹುದು. ಹೇಗೆಂದರೆ ಒಂದು ಕಂಪನಿಯು ತನ್ನ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳನ್ನು ಶುರುಮಾಡುವಾಗ ಒಂದು ಪೂರ್ತಿಯಾಗಿ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಹೊಂದಿದ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯಲ್ಲಿ ಪರಿಶೀಲಿಸಿದ ಸಮರ್ಪಕವಾದ ಸಿದ್ಧಾಂತವನ್ನು ಯುಕ್ತಿಯಾಗಿ ಆರಂಭಿಸುವರು ಅಂದು ಅಂದುಕೊಳ್ಳೋಣ. ಆ ನಂತರ ಕಂಪನಿಯ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರುಗಳು ಕಾಲ ಕಾಲಕ್ಕೆ ಈ ಸಿದ್ಧಾಂತವನ್ನು ಮಾರ್ಪಡಿಸಿಕೊಂಡು ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಲಾಭವನ್ನು ಹೊಂದಲು ಬಯಸುವರು.

    ರೂಪಗೊಂಡ ಯುಕ್ತಿಯನ್ನು ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರ ಸದ್ಯದ ಅರ್ಥಿಕ ಕಾರ್ಯವಿಧಾನಗಳನ್ನು ಅರಿತು ಅಳವಡಿಸಿಕೊಳ್ಳುವದರಲ್ಲಿನ ಅಸಾಮರ್ಥ್ಯ ಎಂದು ಕೆಲವರು ಭಾವಿಸಬಹುದು. ಆದರೆ ಇದು ಅವಕಾಶಗಳನ್ನು ಲಾಭಕ್ಕೋಸ್ಕರ ಬಳಸಿಕೊಳ್ಳಲು ಮುಕ್ತ ದ್ವಾರವನ್ನು ತೆರೆಯುತ್ತದೆ. ಈಗಿನ ಆರ್ಥಿಕ ಕಾರ್ಯವಿಧಾನಗಳನ್ನು ಅರಿತು ಅವುಗಳಿಗೆ ತಕ್ಕಂತೆ ಕಂಪನಿಯ ಯುಕ್ತಿಯನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುವುದು ಸರಿಯಾಗಿದ್ದರೂ, ಕಂಪನಿಯು ಹೊಸ ಹೊಸ ವ್ಯವಹಾರಗಳಲ್ಲಿ ತೊಡಗುವುದರಿಂದ ಗೊತ್ತಾಗದೆ ಮುಚ್ಚಿಹೋದ ಹೊಸ ಗಳಿಕೆಯ ದಾರಿಗಳು ತೆರವಾಗಿ ಕಂಪನಿಯ ಆದಾಯ ಹೆಚ್ಚು ಆಗುವುದು.

    ಇನ್ನೊಂದು ರೀತಿಯಿಂದ ರೂಪಗೊಂಡ ಯುಕ್ತಿಯನ್ನು ಕಂಪನಿಯ ದ್ವಿತೀಯ ಮುನ್ನಡೆಯ ಯುಕ್ತಿ ಎಂದು ಪರಿಗಣಿಸಬಹುದು. ಈ ಕಂಪನಿಗಳು ತಾವೇ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುವಲ್ಲಿ ಮುನ್ನಡೆಯರು ಮತ್ತು ಮುಕ್ತ ಅವಕಾಶಗಳನ್ನು ಬಳಸಿಕೊಳ್ಳುವ ತಂತ್ರಕ್ಕೂ ಕೈ ಹಾಕರು, ಕೇವಲ ಯಾರಾದರೋ ನಾಯಕತ್ವವನ್ನು ಅನುಸರಿಸುವರು. ಈ ರೀತಿ ಮಾಡುವಾಗ ಇನ್ನೊಂದು ಕಂಪನಿಯ ಯುಕ್ತಿಯ ಮೇಲೆ ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಕಂಪನಿಯ ನಡೆಯು ಅವಲಂಬಿತವಾಗಿರುತ್ತದೆ.

  • ವ್ಯಾವಹಾರಿಕ ಯುಕ್ತಿ – ೧೪

    ನಾವು ವ್ಯಾವಹಾರಿಕ ಯುಕ್ತಿಯ ಬಗ್ಗೆ ಸೂಕ್ಷ್ಮವಾಗಿ ಪರಿಶೀಲಿಸಿದಾಗ ಯುಕ್ತಿಗಳು ನಿರಂತರವಾಗಿ ಬದಲಾಗುತ್ತಿರುತ್ತವೆ ಎಂಬುದು ಅರಿವಾಗುತ್ತದೆ. ಈ ರೀತಿಯಾಗುವುದು ಇದರ ನ್ಯೂನ್ಯತೆಯೋ ಅಥವಾ ಸಾಮಾನ್ಯ ವಿಚಾರವೋ?

    ಈ ಪ್ರಶ್ನೆಗೆ ಉತ್ತರ ಅಷ್ಟು ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಿ ಸಿಗದು. ನಾವು ಯುಕ್ತಿಯೊಂದು ಬದಲಾಗುವುದನ್ನು ಒಪ್ಪಿಕೊಳ್ಳುತ್ತೇವೆ. ಈ ಪ್ರಶ್ನೆಯನ್ನು ಇಂದಿನ ಅಂಕಣ ಮತ್ತು ಮುಂದಿನ ಅಂಕಣಗಳಲ್ಲಿ ಪರಿಹರಿಸುವ ಯತ್ನ ಮಾಡೋಣ.

    ಈ ಒಂದು ಪ್ರಕ್ರಿಯನ್ನು ಅರಿಯಲು ನಮಗೆ ಕೆಲವೊಂದು ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಗಳ ಅಗತ್ಯವಿದೆ.

    ಉದ್ದೇಶಿಸಿದ ಯುಕ್ತಿ (Intended Strategy) : ಒಂದು ಕಂಪನಿಯು ಶುರುವಾಗುವಾಗ ಅದು ಅನುಸರಿಸಲು ರೂಪಿಸಿದ ವ್ಯಾವಹಾರಿಕ ಯುಕ್ತಿ.
    ನಡೆಸಿದ ಯುಕ್ತಿ (Deliberate Strategy) : ಕಂಪನಿ ನಿಜವಾಗಲು ಅನುಸರಿಸಿದ ಯೋಚಿಸಿದ ಯುಕ್ತಿ

    ಕಾರ್ಯಗತಗೊಂಡ ಯುಕ್ತಿ (Realized Strategy): ಕಂಪನಿಯನ್ನು ನಿಜವಾಗಿ ನಡೆಸಿಕೊಂಡು ಹೋಗುತ್ತಿರುವ ಯುಕ್ತಿ.
    ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳ್ಳದ ಯುಕ್ತಿ (Unrealized Strategy): ಕಂಪನಿಯನ್ನು ನಿಜವಾಗಿ ನಡೆಸದಿರುವ ಯೋಚಿಸಿದ ಯುಕ್ತಿ
    ರೂಪಗೊಂಡ ಯುಕ್ತಿ (Emergent Strategy): ಸಮಯಕ್ಕೆ ತಕ್ಕಂತೆ ರೂಪಿಸುತ್ತಾ ಉಂಟಾದ ಯುಕ್ತಿ ಅಥವಾ ಅನುಸರಿಸುವಾಗ ಮೂಲಭೂತವಾಗಿ ಮಾರ್ಪಾಡು ಹೊಂದಿದ ಯುಕ್ತಿ.
    ಇದನ್ನು ಹೆನ್ರಿ ಮಿಂಟ್ಸ್ ಬರ್ಗ್ ಎಂಬಾತನು ತನ್ನ “Strategy Formulation is an Adhocracy” ಎಂಬ ಪುಸ್ತಕದಲ್ಲಿ ಚಿತ್ರೀಕರಿಸಿದ್ದಾನೆ. ಇದನ್ನೇ ಸ್ವಲ್ಪ ಮಾರ್ಪಾಡು ಪಡೆಸಿ ಕೆಳಗೆ ನಾವು ನಿಮಗೆ ತೋರಿಸಿದ್ದೇವೆ.

  • Strategy – 16

    In the earlier blogs we were in a discussion on emergent and intended strategy. However it is pretty much believed by most strategists that what makes a strategy successful is not the way it evolves, but whether the strategy addresses four aspects of the setting in which the firm operates
    • Strength of the firm
    • Weakness of the firm
    • Opportunities in the environment
    • Threats it faces from the environment.
    These four aspects are represented as the famous acronym – SWOT is used to analyze the theory of the firm
    We define the various terms as
    • Strength – Firm’s Resources and Capabilities that it possesses that enable it to engage in activities that generate economic value and may sometimes lead to competitive advantage.
    • Weakness – Firm’s Resources and Capabilities that either makes it difficult to realize economic value of the firm’s strengths or actually reduce the firm’s economic value if implemented
    • Opportunities – the chances for a firm to improve its competitive position and performance. These could be expected or unexpected.
    • Threats – are any external individual, group, or organizations that seek to reduce the firm’s performance.
    We could represent this in the format as shown below:
    We would deal with the way we could use this framework in the next blog.
    Read in Kannada:

  • Strategy -15

    One could look at the earlier blog from another perspective – i.e. assume a firm begins operations with a well-developed theory and the market is the test of that theory; management at regular intervals would make adjustments to the theory to be able to generate competitive advantage.
    One could always look at emergent strategies as a failure of a management’s ability to understand the economic processes; however this opens up the question of exploiting opportunities. While it is good to analyze the industry’s underlying economics process and create a strategy to handle that, but as the company begins to operate more avenues of business might open up which might not have been hitherto spotted and create a larger returns to the firm!
    Another way of looking at the use of emergent strategy is when you think of the company who adopts a “second mover” strategy. These companies don’t explicitly lead the market creation or exploitation process, they merely follow the leaders. In the process they rely heavily on their ability to adapt quickly to the strategy that other firms demonstrate to be valuable ones.
    Read in Kannada:

  • Strategy – 14

    If we have a closer look at strategy, we realize that strategies keep getting altered. Is this a weak-link in the strategy or is it normal?
    The answer to this question still is unclear. We feel it is ok to have strategy being changed. We would tackle this question over this blog and the next.
    To understand this as a process we would need some definitions:
    Intended Strategy: – A Strategy a firm thought it was going to pursue when it began is the intended strategy
    Deliberate Strategy: – An intended strategy a firm actually implements
    Realized Strategy: – A strategy a firm is actually pursuing
    Unrealized Strategy: – An intended strategy a firm doesn’t actually implement
    Emergent Strategy: – A strategy that emerges over time or that has been radically reshaped once implemented.
    This was depicted by Henry Mintzberg in this book – “Strategy Formulation is an Adhocracy”. We have modified the same and come up with the following diagram depicting this.
    Read in Kannada:

  • ವ್ಯಾವಹಾರಿಕ ಯುಕ್ತಿ – ೧೩

    ಇಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ನಾವು ಹೆಚ್ಚಿನ ಜನರಲ್ಲಿರುವ ಅತ್ಯಂತ ಮುಖ್ಯವಾದ ಪ್ರಶ್ನೆಯಾದ ಧ್ಯೇಯೋದ್ದೇಶದ ಮೂಲ ಕಲ್ಪನೆಯ ಬಗ್ಗೆ ಅರಿಯೋಣ. ಮೊದಲಿಗೆ ಕೆಲವು ಪದಗಳ ಅರ್ಥವನ್ನು ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸುವ ಮೂಲಕ ಶುರು ಮಾಡೋಣ.


    ನಾವು ಪ್ರಜ್ಞಾವಂತಿಕೆಯಿಂದ ಇವುಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಆಳವಾಗಿ ಅರಿಯಲು ಮುನ್ನಡೆಯದೆ, ಕೇವಲ ಈ ರೀತಿಯ ಮಾರ್ಗದಲ್ಲಿನ ಎರಡು ನಷ್ಟಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಅರಿಯೋಣ.
    ೧. ಹೆಚ್ಚಿನ ಧ್ಯೇಯೋದ್ದೇಶಗಳು ಸ್ಥಾಪಕರಲ್ಲಿನ ಮೌಲ್ಯಗಳಿಂದ ಪ್ರಭಾವಿತವಾಗಿ ರೂಪಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿರುತ್ತದೆ. ಅವುಗಳು ಆ ಸಮಯದ ಆರ್ಥಿಕ ಪ್ರಗತಿಗಳೊಂದಿಗೆ ಸಮದೂಗಿಸದಿರಬಹುದು.
    ೨. ಧ್ಯೇಯೋದ್ದೇಶಗಳು ಕೆಲವೊಮ್ಮೆ ಕೇವಲ ಕಂಪನಿಯಲ್ಲಿನ ಅಧಿಕಾರಿವರ್ಗದ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರಿಗೆ ಮಾರ್ಗದರ್ಶನ ನೀಡಲು ಮಾತ್ರ ಸ್ತೀಮಿತವಾಗಿರುತ್ತದೆ.

    ಆಂಗ್ಲ ಅಂಕಣ: http://somanagement.blogspot.com/2011/06/strategy-13.html

  • Strategy – 13

    In this blog we deal about one of the very common question that most people have – it is regarding the concept of Mission. We begin with defining some of these terms and see the relation between these.

    We have consciously restrained from getting into depth of each of these, but we would just mention about two of the disadvantages that come in with an approach of this nature.

    • Most of Mission/Vision is based on the values of the founders and this might be inconsistent with the underlying economic process of the industry or market.
    • These Mission/Vision statements might sometimes be limited in providing significant guidance to managers in real organization.

    Read in Kannada: http://somanagement.blogspot.com/2011/06/blog-post_06.html

  • ವ್ಯಾವಹಾರಿಕ ಯುಕ್ತಿ ೧೨

    ಈ ಹಿಂದಿನ ಎರಡು ಅಂಕಣಗಳು ವ್ಯಾವಹಾರಿಕ ಯುಕ್ತಿಯ ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಲಾಭ ಮತ್ತು ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಸಮಾನತೆ ಬಗ್ಗೆಯಾಗಿತ್ತು. ಇಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ನಾವು ಇನ್ನೊಂದು ಪದದ ಬಗ್ಗೆ ಅರಿಯೋಣ ಅದೇ ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಹಿನ್ನಡೆ.
    ಯಾವುದೇ ಕಂಪನಿಯು ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಹಿನ್ನಡೆಯನ್ನು ಹೊಂದಲು ಬಯಸದು, ಆದರೆ ಅದರ ವ್ಯಾವಹಾರಿಕ ಯುಕ್ತಿಗಳು ಕೆಲವೊಮ್ಮೆ ಹಿನ್ನದೆಯತ್ತಲೇ ಅದನ್ನು ಕೊಂಡೊಯ್ಯಬಹುದು. ಒಂದು ಕಂಪನಿಯು ಅಳವಡಿಸುವ ಯುಕ್ತಿಯು ಯಾವುದೇ ರೀತಿಯ ಆರ್ಥಿಕ ಮೌಲ್ಯವನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸದಿದ್ದಲ್ಲಿ ಅಥವಾ ಸೃಷ್ಟಿ ಮಾಡದಿದ್ದಲ್ಲಿ ಆಗ ಕಂಪನಿಯ ಯುಕ್ತಿಯು ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಹಿನ್ನಡೆಯನ್ನು ಹೊಂದಿದಂತೆ ಎಂದು ಪರಿಗಣಿಸುವರು. ಆರ್ಥಿಕ ಮೌಲ್ಯವು ಸೃಷ್ಟಿಯಾಗದಿದ್ದರೂ ಅದನ್ನು ಆರ್ಥಿಕ ಮೌಲ್ಯದ ನಾಶವೆಂದೇ ಪರಿಗಣಿಸುವರು. ಕಂಪನಿಯು ಸಮಾನಾಂತರ ಉದ್ಯಮದ ಆರ್ಥಿಕತೆಯೊಡನೆ ಸಮದೂಗಿಸಿ ಮುನ್ನಡೆಯದಿದ್ದಲ್ಲಿ ಈ ರೀತಿಯ ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಹಿನ್ನಡೆಯನ್ನು ಹೊಂದಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ.
    ನಾವು ಹಿಂದೆ ಚರ್ಚಿಸಿದ ಯುಗೋ ಕಂಪನಿಯ ಉದಾಹರಣೆಯನ್ನು ಇಲ್ಲಿಗೆ ಅಳವಡಿಸಬಹುದು. ಅದರ ಕಡಿಮೆ ಬೆಲೆಗೆ ಯಾವುದೇ ಸುರಕ್ಷತೆ ಇಲ್ಲದ ವಾಹನಗಳ ಉತ್ಪನ್ನವು ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಹಿನ್ನಡೆಯನ್ನು ಹೊಂದಲು ಕಾರಣವಾಯಿತು.

  • Strategy – 12

    The last two blogs on strategy were about competitive advantage and competitive parity. In today’s blog we would look at another term similar to these – competitive disadvantage.
    No company really likes to be at a disadvantage, but the strategy of some of the firms only lead them to a competitive disadvantage. A firm is at a competitive disadvantage when its theory’s implementation and the action it takes in these lines fail to create any economic value; if fact if a firm fails to create any such economic value it could be also seen as destroying the economic value. Such a competitive disadvantage results when the firm doesn’t align itself with the underlying economic process of the industry or the market.
    We could relate here to the story of Yugo in USA as an example for having a competitive disadvantage – its attempt to come in as the lowest price with a negligence of on safety resulted in its failure.